Prije nekoliko godina u većini hrvatskih kompanija, a posebno u IT sektoru, “feedback” je postao “velika tema”. Organizirali smo edukacije, učili razne metode i tehnike, a sve s ciljem da tim čarobnim prahom pravovremene, direktne i konkretne povratne informacije oplemenimo razvoj naših ljudi i timova. No, unatoč svim tim znanjima, i dalje se često događa da u svakodnevnom radu izbjegavamo taj “težak” razgovor – čak i kad bismo time pomogli kolegi, timu ili organizaciji.
U žrvnju dnevnih zadataka, brzine i rokova, kada dođe trenutak da kolegi zaista nešto kažemo, često stanemo. Na pitanje zašto, najčešći su odgovori – “nije moje da kažem”, “možda pretjerujem”, “ne želim da se netko naljuti”, “ne znam kako da to kažem”, “budem, samo da ova frka prođe”… Sve to govori o ljudskoj potrebi da očuvamo dobre odnose i izbjegnemo konflikt. Strah da ćemo povrijediti kolegu ili narušiti suradnju često nadvlada želju da pridonesemo njegovu razvoju.
Kulturni okvir
U pozadini je i osjećaj nesigurnosti – jesmo li dovoljno kompetentni da uopće procjenjujemo tuđe ponašanje? Stoga, umjesto da se izložimo, odaberemo mir. Samo, taj mir traje kratko – jer problem ostaje, a frustracija na svim razinama raste. Uz psihološki, tu je i kulturološki moment. U hrvatskoj poslovnoj kulturi nije prirodno izravno iznositi primjedbe. U društvu se cijeni skromnost, nenametljivost i izbjegavanje konflikata. Dok je kod naših kolega iz njemačkog ureda jasno i direktno iznošenje mišljenja prihvaćeno i očekivano, kod nas se takav stil često doživljava kao hladan i grub. Zbog toga se mnogi radije povuku i prešute primjedbu, nego da riskiraju etiketu nekoga tko je naporan i pretjerano kritičan.
S teorijske strane, svi znamo da “feedback” pomaže osobnom razvoju, a poslovni podaci pokazuju kako utječe i na ključne pokazatelje uspješnosti organizacije. Gallupovo istraživanje (2022.) pokazalo je da timovi u kojima se redovito razmjenjuje “feedback” ostvaruju 12 posto veću produktivnost i imaju 14,9 posto manju fluktuaciju zaposlenika. U praksi to otprilike izgleda ovako: jedan član tima kontinuirano kasni s isporukama jer ne zna da njegovo ponašanje frustrira ostale. Nitko mu to ne kaže, on i dalje radi loše pa se nervoza širi na sve članove tima. U tim se uvlači gorčina, zamjeranje, raste nezadovoljstvo prema voditeljima timova, menadžmentu, tvrtki jer nitko ništa ne poduzima te cijela priča poprima puno šire i zaista ozbiljne dimenzije, a sve se to moglo izbjeći samo da smo na vrijeme posuli malo tog čarobnog praha te konkretno i konstruktivno upozorili na problem.
Metode koje olakšavaju razgovor
Iznimno je važno da povratna informacija bude izrečena jasno i s dobrom namjerom. Ono što nam može olakšati upuštanje u teške razgovore je koristiti provjerene metode kako bismo bili sigurni da će naša poruka biti prihvaćena i shvaćena na pravi način. Tu pomažu metode poput:
• SBI metoda (Situation – Behavior – Impact): opisujemo situaciju, konkretno ponašanje osobe i utjecaj koji je to ponašanje imalo. Umjesto da kažemo “nsi timski igrač”, reći ćemo “na jučerašnjem sastanku (S) prekinuo si kolegicu dok je prezentirala (B) i to je stvorilo dojam da njezino mišljenje nije važno (I).”
• Nenasilna komunikacija (Nonviolent Communication, NVC): fokusira se na promatranje bez osuđivanja, izražavanje vlastitih osjećaja i potreba te iznošenje konkretnih zahtjeva. Na primjer, “kad ne podijeliš ‘code review’ na vrijeme, osjećam frustraciju jer mi je važna pravovremena isporuka. Možeš li ubuduće poslati svoj dio dan prije?”. Obje metode pomažu da razgovor ostane fokusiran, konkretan i pozitivan umjesto da sklizne u generalizaciju i osobni napad.
Važno je naglasiti da “feedback” ne smije ići samo u smjeru od menadžera prema zaposleniku. Jednako je važan peer-to-peer feedback, ali i feedback “prema gore” – od zaposlenika prema menadžeru. U našoj tvrtki primijetili smo da upravo ti smjerovi najviše pridonose kulturi povjerenja. Kada zaposlenik bez straha može reći svom voditelju: “Tvoj način vođenja sastanaka mi otežava sudjelovanje jer ne otvaraš prostor za razmjenu mišljenja, čini se kao da smo samo došli po listu zaduženja, često skačemo s teme na temu i završavamo sastanke bez konkretnih zaključaka” te kada ga voditelj stvarno čuje i potrudi se popraviti svoj način vođenja sastanaka, to otvara prostor za stvarno partnerstvo i gradi povjerenje čija je vrijednost za tim i organizaciju dugoročno nemjerljiva.
Istraživanja pokazuju da u organizacijama u kojima se zaposlenici osjećaju slobodnima dati feedback menadžerima, angažiranost raste za više od 30 posto. Prema tome, to nije samo “meki benefit”, već izravno utječe na brzinu donošenja odluka, kvalitetu rješenja i inovativnost.
Kultura povjerenja
Što možemo napraviti da ova vještina zaživi u praksi?
1. Normalizirati “feedback” – ako ga koristimo često, u malim dozama i u različitim smjerovima, gubi se doživljaj eskalacije iliti “velikog događaja”.
2. Graditi povjerenje – ljudi lakše primaju i daju “feedback” ako znaju da iza toga stoji dobra namjera, a ne skrivena kritika.
3. Trenirati konkretne metode – vježbanje SBI-ja ili NVC-a daje sigurnost da ćemo znati naći prave riječi kojima ćemo prenijeti svoju poruku.
4. Njegovati i pozitivan “feedback” – poanta “feedbacka” nije samo u ispravljanju pogrešaka, već i u naglašavanju poželjnog i očekivanog načina rada.
Često zaboravljamo davati pozitivan “feedback” jer se dobro odrađen posao podrazumijeva, no jedno bez drugoga ne ide. Davati i pozitivan i negativan “feedback” pridonosi jasnoći te gradi motivaciju i kulturu priznanja. U konačnici, ne smijemo zaboraviti koliko je važno osvijestiti da “feedback” nije nešto što je rezervirano samo za one koji su na višim stepenicama poslovne hijerarhije, nego osnovni preduvjet dobrog funkcioniranja organizacije. I sasvim je jasno i razumljivo da će nam i dalje povremeno biti nelagodno izgovoriti ono što mislimo, no ako svatko od nas napravi mali iskorak, ako se usudimo dati “feedback” kolegi, šefu ili timu – pomažemo ne samo drugima, nego i sebi.
Kultura “feedbacka” nije samo alat za bolji radni učinak, ona stvarno jest taj čarobni prah koji je temelj zdravih odnosa i povjerenja u kojima ljudi mogu rasti – a kada rastu ljudi, raste i organizacija.
