Edvard Varda, predsjednik Uprave UNCONDITIONAL-a, na konferenciji Poslovnog dnevnika ChangeMakers otvoreno je govorio o rastu kompanije, dvama trenucima kada je bila na rubu bankrota te o tome zašto vlasnik mora znati kada je vrijeme da se povuče iz operativnog upravljanja.

change makers

Fabris Peruško o Fortenovi: Prodali smo sve proizvodne i sve turističke kompanije koje su bile u sustavu

“Svaki poduzetnik želi izgraditi kompaniju koja će jednoga dana postati veća od njega. Problem nastaje kada se to zapravo dogodi”, poručio je Edvard Varda, predsjednik Uprave UNCONDITIONAL-a, regionalne kompanije koja distribuira hranu, lijekove i opremu za kućne ljubimce, a koja na hrvatskom tržištu posluje s tradicijom dugom preko 50 godina, na konferenciji Poslovnog dnevnika ChangeMakers.

Kompaniju je 1974. u Splitu osnovao njegov otac, nakon iskustva rada u Njemačkoj. Varda ju je preuzeo 1999., kada je imala pet zaposlenih, uključujući njega. Troje je odmah dobilo otkaz, a on i jedna zaposlenica ostali su raditi godinu dana. Danas kompanija posluje na tri tržišta, ima oko 700 veleprodajnih kupaca i više od 70 ZooCity trgovina u Hrvatskoj i Sloveniji. Među kupcima su veliki sustavi poput Belja, Koke i Žita, ali i neovisne ambulante i trgovine.

Važan korak bio je i ulazak u zajedničko ulaganje s njemačkim Fressnapfom 2002. godine, kada je Varda želio od svog dotadašnjeg partnera napraviti vlasničkog partnera. Fressnapf, kako je naveo, ima nešto manje od 3000 poslovnica, oko 4,4 milijarde eura prihoda, 500 milijuna eura EBITDA-e i nema dug.

Još snažniji pokazatelj rasta je prihod UNCONDITIONAL-a. S oko 17,9 milijuna eura prihoda kompanija je, prema Vardinim podacima, došla do 75 milijuna eura, dok za iduću godinu planira 85 milijuna eura. U posljednjih sedam do osam godina ostvarila je prosječni godišnji rast od 24 posto i više se nego učetverostručila.

CHANGE MAKERS

Emil Tedeschi: Hitno radimo novu tvornicu jer njemačko tržište vapi za našim proizvodima

“Kompanija je postala četiri puta veća. Jesam li se ja promijenio četiri puta?”, zapitao se Varda. Upravo je rast otvorio pitanje tko je postao najveće usko grlo kompanije. Tržište i konkurencija, smatra, nisu problem, kao ni kapital. Problem mogu postati ljudi koji vode kompaniju, osobito kada je osnivač istodobno vlasnik i izvršni direktor ili predsjednik Uprave.

Varda je priznao da je kompaniju dva puta doveo na rub bankrota. “Kompanija je tehnički bila u bankrotu, samo me nitko nije blokirao i nisam završio u stečaju”, rekao je. Ono što je dobro funkcioniralo kada je kompanija bila manja više nije bilo dovoljno dobro nakon njezina rasta. Posvećenost, upornost, brzina donošenja odluka i intuicija mogu biti prednosti, ali i ograničenja.

“Postanete talac prethodnog uspjeha”, kazao je.

promo

Zašto kod većih obitelji broj sjedala postaje pitanje funkcionalnosti, a ne samo prostora

promo

Cijena automobila nije jedina stavka: Jesen otvara i pitanje troškova pripreme za zimu

Priznao je i da nije znao delegirati. Kako kompanija raste, kaže, nije dovoljno imati dobru plaću za zaposlenike – najbolji ljudi moraju imati i srednjoročni i dugoročni razlog da ostanu.

Varda je svoj razvoj opisao kroz faze. Kod pet do deset zaposlenih vlasnik je praktički radnik. Oko 50 zaposlenih postaje voditelj, na 100, 150 ili 200 ljudi direktor, a kada kompanija prijeđe 500 zaposlenih, mora postati nešto drugo. Vlasnik se tada treba početi povlačiti iz operativnog upravljanja.

Jedan od najvećih problema je, smatra, identifikacija vlasnika s kompanijom. “Ne mogu shvatiti da to što su oni stvorili, na čemu su radili, da to nisu oni. I to je možda ujedno i najveći problem.” I sam je zato nastojao odvojiti osobni identitet od kompanije, uključujući promjenu njezina imena i ulazak stranog partnera u vlasničku strukturu.

Vlasnik, prema Vardi, treba postati svojevrsni urbanist – razmišljati kako će kompanija izgledati za 20 ili 30 godina, a ne odlučivati o svakom detalju. “Moja uloga bi bila više usmjerenje negoli da išta izvršno radim”, rekao je.

Cilj je izgraditi sustav koji funkcionira bez osnivača, uz jasne procese, povjerenje i prostor za pogreške, učenje i preuzimanje odgovornosti.

“Kompanija nije dijete”, poručio je Varda. Kompanija mora moći živjeti bez svog osnivača i imati kontinuitet. Danas, rekao je, njegova kompanija ima više od 500 zaposlenih, a od njezina poslovanja živi oko 1500 obitelji. Upravo zato sebe smatra najvećim rizikom za vlastitu kompaniju.
U procesu odvajanja vlastitog identiteta od kompanije napravio je i simboličan korak – promijenio je ime tvrtke.

Tu je odluku, kako je ispričao, objasnio i na grobu svoga oca, koji je kompaniju osnovao. Bilo mu je važno da kompanija prestane biti njegov osobni produžetak i izgradi vlastiti identitet.

“Kako da napravim kompaniju koja će u potpunosti funkcionirati bez mene?”, zapitao se. Za Vardu je upravo to najbolja definicija uspješnog vlasnika – izgraditi firmu koja može nastaviti rasti i kada osnivač više nije u njezinu središtu.