Nakon višegodišnjeg zatišja trgovački lanac Diona najavljuje uvođenje web-shopa, čime će postati treći hrvatski trgovac koji kupcima omogućuje internetsku kupnju artikala. To je povod za razgovor s predsjednicom Uprave Slavicom Maros Stipančić. Kormilo Dione preuzela je još u srpnju 2006., no ovo je njezin tek drugi istup u medijima. Bila je malo eksponirana u javnosti i u razdoblju prije nego joj je većinski vlasnik Dione Đuro Gavrilović odlučio povjeriti upravljanje tvrtkom. Prije Dione Maros Stipančić radila je 14 godina u Getrou i dvije u Zvečevu zbog čega zna reći kako, za razliku od ostatka konkurencije, trgovinu poznaje s obje strane police, i kao trgovac i kao dobavljač.

Nakon dolaska u Dionu izjavili ste kako je opterećena dugovima naslijeđenim iz vremena dok je bila u vlasništvu Miroslava Kutle niz godina spavala poput Trnoružice dok je konkurencija osvajala tržište. Najavili ste buđenje i ulazak među 10 najvećih trgovaca uz preuzimanje liderske pozicije u formatima trgovine iz susjedstva. Što je učinjeno, gdje je danas Diona među konkurentima?
Prvo činjenice, Diona je danas među 10 najvećih trgovaca u Hrvatskoj. Iako smo krenuli u najteže vrijeme, uoči same krize, ali i za vrijeme krize uspješno smo se pozicionirali kao lider u malim formatima. Diona ima dugu tradiciju trgovine iz susjedstva koja diše sa svojim okruženjem, i to je prednost koju kupci cijene. Kupci znaju da znamo prepoznati njihove želje i potrebe, da smo kvartovska trgovina koja živi i razvija se sa svojim okruženjem.

Gotovo je zaboravljeno da je Diona prva tvrtka koja se iz agonije višegodišnjeg stečaja izvukla zaslugom konzorcija domaćih poduzetnika. Vlasnik petrinjske mesne industrije Đuro Gavrilović okupio je Luru, Kraš, Podravku i Vindiju te je za 80 milijuna kuna kupio posrnulu tvrtku. U prve tri godine navodno je u modernizaciju investirano još 75 milijuna kuna, no od 2007. Gavrilović je jedini vlasnik. Koliko je novca uloženo u kompaniju i što je postignuto?
Do sada smo prosječno godišnje ulagali više od 50 milijuna kuna. Unatoč teškim vremenima od 2007. otvorili smo više od 20 novih prodajnih mjesta, još toliko trgovina smo preuredili prema najsuvremenijim maloprodajnim standardima. Ozbiljno se pripremamo 2012. pojačati investicijski tempo. Svjesni smo da postoje prodajna mjesta koja zaostaju za onim što bismo željeli da bude Dionin standard, no i ona će doći na red. Investirali smo u ono što kupcu nije vidljivo na prvi pogled, ali što i te kako utječe na razinu usluge: uveli smo, naime, novi informacijsko-komunikacijski sustav. U svaku smo trgovinu doveli moderne tehnologije koje nam omogućavaju bržu komunikaciju, bržu i bolju analizu i kroz to puno veći fokus na kupca i njegove želje.

Diona je u međuvremenu integrirala Gavrilović trgovinu, Merkur Rab i pazinski Istracommerce i time zapravo postala regionalno prisutna. Nema je istočnije od Kutine i južnije od Splita, imate li ambiciju postati nacionalni igrač?
To je točno i sada kao trgovački lanac Diona brojimo ukupno 214 trgovina s oko 1860 zaposlenika. Svi trgovački lanci koje ste nabrojili preuzeti su u dosta lošem stanju. To su mahom bili objekti u koje se nije ulagalo više od 30 godina. Mi smo to prihvatili kao izazov, kao što nam je bio izazov pozicionirati se u prvih deset. Naravno da tu naše ambicije ne staju. Želimo postati nacionalni lanac koji bi bio prisutan u svim regijama. Spremni smo prihvatiti nove izazove kroz utakmicu za nova tržišta!

Jesu li mali formati prodajnih objekata, kakve uglavnom Diona ima, nedostatak ili plus u današnjoj tržišnoj utakmici?
U svijetu je danas vrlo očit trend povratka u male formate. Vrijeme je postalo vrlo ograničen resurs i kupci žele na putu od posla do kuće na brzinu svratiti u trgovinu i tamo naći sve što im treba. Upravo je to misija Dione, osigurati našem kupcu svježe proizvode vrhunske kvalitete i pružiti vrhunsku uslugu. S malim formatima je puno teže upravljati zbog prostornog ograničenja, dostava robe u gradu je puno zahtjevnija, a taj tip trgovine iziskuje i veći broj zaposlenih. Ali s druge strane takve trgovine su mnogo osobnije, rekla bih intimnije. Imamo svakodnevni izravan kontakt s našim kupcima; naši kupci nisu samo broj ili dio statistike. Kroz prisniji odnos bolje znamo prepoznati njihove želje i potrebe.

Konzum i Metro nadmeću se u preotimanju malih trgovaca obrtnika, i Diona je svojedobno njegovala sličan projekt. Ostali ste na franšiznim ugovorima ili je možda bilo i preuzimanja malih trgovaca?
Klasični oblik franšize postojao je u Dioni u doba prije stečaja. Ulaskom konzorcija u Dionu taj se oblik poslovanja ugasio, i kada smo došli kao većinski vlasnici, više nije postojao.

Kako dolazite do djelatnika, je li obrazovni sustav pratio razvoj maloprodaje ili danas u trgovini ima više ostalih struka nego školovanih trgovaca?
Trgovačke škole obrazuju kadrove vrlo općenitog profila. Pratimo što se događa i znamo da se trenutačno izrađuju novi standardi zanimanja i kvalifikacija. Iskreno, žao mi je što nismo dobili priliku sudjelovati u tom projektu. Uistinu nam je važno nama da naši zaposlenici razumiju našu misiju, da znaju što je to po čemu smo prepoznatljivi i na koji način oni svojim radom i svojim pristupom mogu tome pridonijeti. Prošle smo godine pokrenuli Diona akademiju – Uvijek pri ruci! Prva generacija budućih poslovođa upravo završava jednogodišnji program u kojem su sudjelovali i vanjski i interni treneri. Osim toga gotovo svi naši trgovci prošli su kroz jednu ili dvije od stotinjak radionica, koliko smo ih održali 2011. godine.

Koliko je ulazak u Narodni trgovački lanac utjecao na konkurentnost Dione?
Diona se pridružila NTL-u 2007. godine. Svrha ulaska u grupaciju bio je zajednički nastup na tržištu kako bi se osigurali što povoljniji uvjeti nabave, a to na kraju priče znači uvijek bolje cijene za naše kupce. Članice NTL-a povezane su i zajedničkim ulaganjima, prije svega kroz segment voća i povrća te logistiku. Po konkurentnosti i cijenama Diona je uza sam bok i domaćih i stranih lanaca, pa čak i uz diskontere.

Građevinski sektor

Kako se tvrtke mogu zaštititi od nestabilnosti tržišta energije? Jednostavno je

INOVACIJA

Ovo smo oduvijek željeli: Zubarska stolica koja pruža vrhunsko wellness iskustvo   

Najavljujete pokretanje web-shopa dok većina trgovaca i dalje bježi od te mogućnosti. Što je Dionu motiviralo i kada počinje projekt?
Naši trgovci nerijetko pomažu kupcima odnijeti namirnice do auta ili do stana u blizini, dakle mi tu uslugu sada moramo tehnološki unaprijediti i približiti mlađoj populaciji. Pripremamo projekt te čim budemo spremni, krećemo.

Mediji su uprazno ‘tipovali’ ili je Diona doista preuzela neke Kerumove trgovine?
Preuzeli smo samo jedan objekt u Zagrebu, u naselju Trnsko.

S kakvim trendovima završava poslovna 2011. prema rezultatu iz 2010. godine? Unatoč tvrdnjama o izvrsnoj turističkoj sezoni statistika kaže da je potrošnja u maloprodaji zaključno s rujnom rasla tek jedan posto.
Nažalost, statistika ima pravo, ali unatoč stagnaciji mi smo zadovoljni! Prihodi su rasli i Diona je završila s rastom prihoda od 6 posto na godišnjoj razini.

U anketi jednoga poslovnog tjednika prije dvije godine svrstali su vas na devetu poziciju ljestvice deset najmoćnijih hrvatskih poduzetnica, lani ste se popeli čak stepenicu više. Doživljavate li se moćnom? Pomažu li takvi podaci u svakodnevnim kontaktima s dobavljačima ili možda odmažu?
Mislim da je termin moćna tu potpuno kriv i pruža krivu sliku. Moć može dolaziti iz raznih izvora! Radije bih se vidjela među deset najuspješnijih žena. To bi mi bila potvrda da se moj trud i trud mojega tima isplatio i da je donio uspjeh, odnosno da je donio mjerljive rezultate!

Vlasnička struktura

Od stečaja do Gavrilovića
Diona je u veljači 1999. s potraživanjima većim od 1,7 milijardi kuna završila u stečaju. Đuri Gavriloviću trebale su police za proizvode iz Petrinje pa je 2002. iskazao zanimanje za kupnju Dione u stečaju. Tadašnji potpredsjednik Vlade Slavko Linić postavio mu je uvjet: dobit će Dionu ako se udruži s još nekoliko domaćih tvrtki. Pregovaralo se gotovo do kraja 2003. kada je Gavrilović postao vlasnik 49 posto, a Kraš, Lura, Podravka i Vindija ostalih 51 posto. Gavrilović je potom otkupljivao njihove udjele, posljednjih 13 posto od Vindije krajem 2006.