Vratimo se u 1981., godinu kada sam se pridružio Motorolinom Odjelu opreme poluvodiča. Konkurencija je bila jaka, kamatne stope bile su 18 do 20 posto, a čipovi poluvodiči prodavali su se po manjoj cijeni od troškova proizvodnje. Dobiti kredit za kupnju dvosobne kuće bio je izazov, a američki san o vlastitoj kući bio je upravo to – san. I povrh svega, Motorolin financijski izvještaj nije izgledao previše blistavo tih godina. To je bilo doba proizvodnje 512 bita; 1K, 4K i 16K DRAM-a (dynamic random access memory) čipovi bili su najnovija tehnologija. Kao i kod bilo kojeg najnovijeg postignuća, lista problema bila je duga. Ipak, Motorola je bila vodeća tvrtka u komunikacijskoj industriji, s reputacijom proizvođačke kompanije u SAD-u. Kompanija je bila primjer toga kako učinkovito proizvoditi u SAD-u, dok su druge kompanije organizirale svoju proizvodnju izvan SAD-a.

Bolje i jeftinije
Iako su vremena bila teška, Motorola je na tržištu stajala bolje od konkurencije osobito tijekom tih gospodarskih previranja. No ipak, vodstvo Motorole je zaključilo da je nužno da pokrenu nove načine poslovanja kako bi opstali u izazovnom vremenu koje dolazi. Pritisak kako napraviti bolje, brže i jeftinije bio je stalno prisutan i vodstvo Motorole postavilo je za cilj poboljšanje kvalitete za 10 puta kroz 5 godina (10×5). Prvi korak bio je pokrenuti edukacijske programe kroz koje će se postići ta nova tehnološka inicijativa. Fakultet Motorola postao je pokretač koji će dovesti Motorolu do stadija kompanije visoke djelotvornosti. Na ovom “fakultetu“ menadžeri su osposobljeni da kreiraju takvu radnu kulturu koja se može prilagoditi izazovnoj i konkurentskoj okolini. Također, uspostavljen je jak proces nadziranja menadžmenta. Neki menadžeri su nadzore doživljavali kao odlazak u rat, jer su bili tako temeljiti i teški. Ovi nadzori menadžmenta odvijali su se tjedno, a ne mjesečno, kako neki stručnjaci predlažu danas. Tijekom prvih pet godina ove inicijative napravljen je značajan pomak naprijed, međutim, ekonomski uvjeti bili su i dalje izazovni. Vizionarski lideri u Motoroli, gledajući unaprijed kroz labirint natjecanja i proizvodnih tehnologija, shvatili su da ovaj program unapređenja kvalitete sam po sebi neće biti dovoljan. Motorolina želja da bude vodeća kompanija u procesu proizvodnje u glavnim područjima komunikacija, električkih vodiča dovela je do opsežnog procesa sustavnog vrednovanja. Za vrijeme jednog sastanka menadžmenta za kvalitetu rečeno mi je da “Motorolini korporativni lideri rade nešto više od tri sigme (27 odstupanja na 10.000 slučajeva)“. Počeo sam istraživati taj koncept i počeo kreirati metodu mjerenja iznad tri sigme koristeći normalnu distribuciju. Koristeći četiri sigme broj dopuštenih pogrešaka na milijun iznosi 6210. Znajući da je broj koraka do proizvodnje električnih vodiča otprilike 200, činilo se da je četiri sigme zadovoljavaljući nivo kvalitete.

Podrška direktora
Kada sam kasnije prešao u Motorolin odjel u Schamburgu, Illinois, upoznao sam Billa Smitha, menadžera kvalitete komunikacijskog sektora. Dugo sam se vremena želio upoznati s njim, potvrditi moj model četiri sigme. Motoroline studije sustavnog vrednovanja su pokazale da u budućnosti stranke očekuju gotovo savršen proizvod. Imajući to na umu, Bill je koncipirao i integrirao Six Sigma (3,4 pogreške na milijun slučajeva) mjere i dizajn za metode proizvodnje. U razvoju tih novih metoda imao je potpunu podršku Boba Galvina, glavnog izvršnog direktora Motorole. Jednom kada je Six Sigma koncept dokumentiran i razvijen za implementaciju, odabrani su projekti za probu. Karakteristike inicijalnih projekata bili su vrlo agresivni ciljevi poboljšanja poslovanja. Prva četiri projekta, nazvana Small Wins za Six Sigma. Očekivanja su bila visoka. Six Sigma je prvo primijenjena na području grafike, te u odjelu razvoja novih proizvoda. Organizirani su treninzi za sve rukovoditelje, koji su potom znanja prenosili na zaposlenike. Jaka tjedna, mjesečna i kvartalna kontrola kvalitete dovela je izvedbu do višeg nivoa. Iako je bilo proizvoda i usluga koji nisu dosegle nivo kvalitete 3,4 pogreške na milijun slučajeva, postignut je enromni napredak u svim područjima. Mjerenja su korištena da pokrenu izvedbu, sudjelovanje zaposlenika, interes vođa i veću svijest prema zajedničkom cilju. Motorola je objavila svijetu da će doseći Six Sigmu do 1992. godine, i do te godine, cjelokupan Six Sigma nivo za korporaciju je bio 5,4, dakle nešto niži od Six Sigma. Autor metode za poboljšanje poslovanja Praveen Gupta bit će predavač na seminaru Six Sigma Masterclass koji će 14. i 15. studenog održati u Zagrebu, u organizaciji Internacionalnog centra za profesionalnu edukaciju i pod medijskim pokroviteljstvom Poslovnog dnevnika.

Činjenice

Nagrada direktoru
Bob Gavin dobio je nagradu za najboljeg izvršnog direktora za postizanje velikog pobojšanja kvalitete Motorolinih proizvoda. U prvih pet godina model Six Sigma donio je velike koristi kompaniji: tržište je prepoznalo bolju kvalitetu, a prodaja se značajno povećala.
Bolja reputacija
Osim poboljšanja kvalitete proizvoda Six Sigma Motoroli je poboljšala reputaciju među kupcima i poslovnim partnerima. To je bila posljedica uvođenja metodologije u sve odjele u kompaniji, od proizvodnje do prodaje. U cijelom tom procesu najvažnija je bila podrška menadžmenta koji je svoj entuzijazam prenio na srednji menadžment, a oni na sve radnike. Tako je Six Sigma postao zapravo način života i rada.