Svaki rukovoditelj ima zadaću da zajedno sa svojim timom ostvari postavljene ciljeve. U današnjem poslovnom svijetu ti su ciljevi nerijetko vrlo zahtjevni, jer o njihovu ostvarenju ovisi uspješnost poslovanja organizacije na tržištu. Rukovoditelj treba znati raspodijeliti zadatke članovima tima sukladno njihovim specifičnim znanjima i sposobnostima, osigurati im potrebne resurse, pomagati im pri izazovima, te pratiti učinak. U takvim zahtjevnim okolnostima svaki član tima treba odgovorno pristupiti svome poslu, jer o tome ovisi uspjeh čitavog tima. Količina posla je velika i ako neki član ne preuzme svoj dio odgovornosti, njegov posao trebaju preuzeti drugi ili tim ne ostvaruje rezultate.

Začarani krug
S obzirom na to da nemaju svi članovi tima jednako razvijenu svijest o važnosti svog rada i osjećaj odgovornosti, a neki nemaju ni dovoljno znanja, vještina ili samopouzdanja, upravo se prethodno opisan scenarij najčešće događa. Naime, savjesniji i kompetentniji članovi tima preuzimaju na sebe više posla kako bi tim ostvario rezultate ili su, u suprotnom, rezultati polovični. Njima se najčešće pridružuje i rukovoditelj u odrađivanju operativnog rada. Rukovoditelj se u pravilu žali kako tim ima previše posla i premalo ljudi, pa i on mora raditi zajedno s članovima tima na odrađivanju operativnih zadataka, umjesto da se bavi pravim poslovima rukovoditelja. Tako ulazi u začarani krug iz kojega nema lakog izlaza: svojim bavljenjem operativnim radom propušta se baviti razvojem ljudi, te nikada ne dolazi u situaciju da ima dovoljan broj kvalitetnih ljudi. S druge strane, dovodi se u opasnost da mu savjesni i kompetentni članovi tima postanu trajno nezadovoljni zbog preopterećenosti poslom i u nekom trenutku odluče napustiti tim. Ako se to dogodi, rukovoditelj je sklon njihov odlazak pripisati nerealnim ciljevima koje je organizacija postavila pred tim, pa tako i pred njega, osjećajući se više žrtvom situacije nego njenim sudionikom. Ne uviđa da je on odgovoran kako za organizaciju posla, tako i za aktivan rad s ljudima u timu, kako bi spriječio premorenost i nezadovoljstvo najboljih te njihov odlazak. Naime, upravo najbolji članovi tima očekuju od rukovoditelja da osposobi slabije članove tima kako bi kvalitetno mogli raditi svoj dio posla ili, ako ne postižu zadovoljavajući napredak ni nakon duljeg aktivnog bavljenja njima, da ih otpusti.

Ako to rukovoditelj stalno propušta činiti, onda se najbolji članovi osjećaju kao da su kažnjeni umjesto da budu zasluženo nagrađeni za svoj rad. Osjećaju da se dobar rad ne cijeni, jer lošije prolaze od kolega koji ne rade adekvatno. Mnogi rukovoditelji imaju problem u jasnom davanju povratne informacije o radu svojim članovima tima. Ako neki djelatnik loše radi, rukovoditelj će mu radije dati manje odgovoran posao umjesto da mu objasni u čemu je problem, dok će sve važnije zadatke odraditi osobno ili će ih dati provjerenim članovima tima. U pravilu, neće razmišljati da slabim radnicima da otkaz pravdajući se da je socijalno osjetljiv te da ne želi nekoga ostaviti bez kruha, pogotovo ako je djelatnik hranitelj obitelji ili ima financijske obaveze. Međutim, kada bi rukovoditelji priču sagledali iz šire perspektive, bilo bi im odmah jasno da prevelikom obazrivošću prema trajno lošim djelatnicima direktno ugrožavaju uspješnost, a time i ekonomski opstanak čitavog tima pa i organizacije. Kvalitetni djelatnici, ma koliko se trudili, ne mogu osobno nadoknaditi slab rad svojih kolega pa se, kao što je već navedeno, osjećaju kažnjeno i odlaze. Tako rukovoditelj, spašavajući slabe radnike žrtvuje dobre, te trajno slabi organizaciju u kojoj radi. Nije pravedno ni socijalno odgovorno da organizacija preuzme teret lošeg djelatnika koji se ne namjerava osobno potruditi u ostvarenju vlastitih boljih rezultata, jer njegovu neodgovornost prebacuje na ionako preodgovorne druge djelatnike. Poruka koju rukovoditelj pritom šalje je da mu dobri i odgovorni djelatnici nisu važni, već da sva svoja nastojanja usmjerava na socijalno zbrinjavanje loših djelatnika na račun dobrih. U organizaciji s tako negativno preokrenutim vrijednostima nijedan kvalitetan djelatnik ne želi trajnije ostati.

Otvoreno razgovarati
Rukovoditelj treba adekvatno tretirati i nagrađivati najbolje djelatnike, te ih svakako nastojati motivirati da što dulje ostanu u timu i time pridonose njegovom uspjehu. Sa svima onima koji iz bilo kojeg razloga slabije rade treba aktivno rukovoditi, davati im sva potrebna znanja i upute, te ih hrabriti i poticati na dobar rad. Ako nakon duljeg vremena ne postignu zadovoljavajući napredak, treba se s njima oprostiti. Rukovoditelj ne može na sebe preuzeti odgovornost za njihovu karijeru ako oni sami to odbijaju. Svatko se treba suočiti s posljedicama svog (ne)rada i poduzeti nešto na tom pitanju. Socijalna osjetljivost prema trajno slabim djelatnicima nužno podrazumijeva socijalnu neosjetljivost prema dobrim djelatnicima. Bez obzira koliko rukovoditelju bilo teško otvoreno razgovarati sa svojim članovima tima o njihovu slabom radu, to je nužno potrebno kako bi se povećala efikasnost tima. Na taj način se stvara atmosfera u kojoj se dobri djelatnici osjećaju pravedno tretirani i sigurni, a organizaciju u kojoj rade doživljavaju vrijednom svojeg povjerenja i lojalnosti.
* Autorica je magistrica psihologije te vlasnica i direktorica poduzeća za poslovno savjetovanje Ramiro (www.ramiro.hr)

Dobri radnici koje se ne hvali skloni odlasku

Zaposlenici često tvrde da od menadžera ne primaju priznanja ili makar pohvale (lijepa riječ), odnosno smatraju da njihovi najbolji rezultati ostaju nezapaženi tamo gdje bi trebalo da su zapaženi. Prema jednom Gallupovu istraživanju, zaposleni koji ne primaju pohvale za svoj rad dva su puta skloniji napustiti tvrtku u roku od godine dana. Nisu li menadžeri skloniji pristupiti rješavanju problema u dnevnoj operativi nego pohvaliti nečiji dobar rad već zbog toga što ako ne vide nešto dobro mogu razočarati svoje ljude, a ako ne vidimo nešto loše, to može biti pogubno za tvrtku. Nije li razumljivo prije se posvetiti negativnim stvarima, mogućim opasnostima, a tek nakon toga razmišljati i o dobrom? No ako nikad ne daju pohvale – to postaje opasno.
(PD)