Prema Gallupu, u Hrvatskoj je angažirano samo sedam posto zaposlenika, a 61 posto smatra da je sada dobar trenutak za pronalazak posla u gradu ili kraju u kojem žive. Zašto je iskustvo zaposlenika pitanje za upravu, a ne samo za HR, i što poslodavci mogu promijeniti, objašnjavaju Jelena Jelušić, HR i employer branding konzultantica i osnivačica INSPO Consultinga, te Mirela Saračević Trogrlić, CX i EX konzultantica i osnivačica CX by Designa.
Pronaći dobre zaposlenike jedan je izazov. Stvoriti uvjete zbog kojih će željeti ostati i pridonositi drugi je, jednako važan. Poslodavci zato trebaju razumjeti kakvo iskustvo ljudi imaju u njihovoj organizaciji i kako ono utječe na njihov odnos prema poslu. Gallupovo izvješće State of the Global Workplace 2026 pokazuje da je u Hrvatskoj angažiran otprilike svaki 14. zaposlenik. Hrvatski podatak trogodišnji je prosjek za razdoblje od 2023. do 2025.
Za usporedbu, europski prosjek u 2025. iznosi 12 posto, a globalni 20 posto. U istom razdoblju, 61 posto zaposlenika u Hrvatskoj procjenjuje da je sada dobar trenutak za pronalazak posla tamo gdje žive. “To ne znači da svi traže novi posao niti da neangažirani zaposlenici ne rade. Ali, kombinacija niske angažiranosti i osjećaja da postoje druge prilike trebala bi potaknuti poslodavce da se zapitaju zbog čega bi ljudi željeli ostati upravo kod njih”, ističe Jelušić.
“Iz korisničkog iskustva taj obrazac dobro poznajemo. Kupac koji nije vezan uz brend ostaje dok ne naiđe na nešto bolje. Sličan obrazac možemo prepoznati i kod zaposlenika, samo što ih organizacije rijetko gledaju tim očima”, dodaje Saračević Trogrlić.
Iskustvo zaposlenika ima poslovne posljedice
Veza angažiranosti i poslovnih rezultata dobro je dokumentirana. Gallupova meta-analiza iz 2024., koja je obuhvatila više od 183 tisuće poslovnih jedinica i timova, pokazuje da su jedinice iz gornje četvrtine po angažiranosti u odnosu na one iz donje imale 23 posto veću profitabilnost, 18 posto veću prodajnu produktivnost i deset posto bolje rezultate na pokazateljima lojalnosti i angažiranosti kupaca. To nije obećanje da će jedna HR inicijativa povećati dobit za isti postotak, ali pokazuje zašto uprave ovu temu trebaju uključiti u poslovne odluke. U pojedinoj tvrtki posljedice se najprije vide u odlascima.
Gallup procjenjuje da zamjena zaposlenika košta oko 40 posto godišnje plaće za zaposlenike na prvoj liniji, oko 80 posto za stručnjake u tehničkim ulogama i oko 200 posto za menadžere i lidere. “Kada zaposlenik ode, trošak se ne svodi na novi oglas za posao. Netko preuzima njegove zadatke, netko uvodi zamjenu, a tim neko vrijeme radi bez znanja i iskustva koje je izgubio. Taj se trošak rijetko vidi kao jedna stavka u izvještajima, ali ga organizacija itekako osjeti”, objašnjava Saračević Trogrlić.
Menadžeri imaju ključnu ulogu u svakodnevnom iskustvu rada. Prema Gallupovoj procjeni, objašnjavaju najmanje 70 posto razlika u angažiranosti između timova. Istodobno je globalna angažiranost samih menadžera pala s 27 posto u 2024. na 22 posto u 2025. “Od menadžera očekujemo da podržavaju i angažiraju timove. Pritom se premalo pitamo imaju li oni sami vrijeme, jasnoću i podršku za vođenje ljudi. Odgovornost uprave je stvoriti uvjete u kojima menadžer tu ulogu može kvalitetno obavljati”, kaže Jelušić.
Razgovori sa zaposlenicima važan su dio te uloge. U Gallupovu američkom istraživanju iz 2024. među zaposlenicima koji su dobrovoljno napustili poslodavca, 42 posto ispitanika smatra da su ih menadžer ili organizacija mogli zadržati. Gotovo polovica, 45 posto, kaže da u tri mjeseca prije odlaska ni menadžer ni drugi rukovoditelj nije s njima na vlastitu inicijativu razgovarao o zadovoljstvu poslom, učinku ili budućnosti u organizaciji. Plaća pritom ostaje važna. U istom istraživanju dodatna plaća ili benefiti bili su najčešće spominjana mogućnost zadržavanja. No, 70 posto onih koji smatraju da se njihov odlazak mogao spriječiti navodi promjene povezane sa svakodnevnim vođenjem, poput odnosa s menadžerom, organizacijskih problema, prilika za napredovanje ili radnog opterećenja.
“Ako plaća nije primjerena odgovornostima i tržištu, teško je očekivati da će drugi aspekti iskustva to nadoknaditi. Konkurentna plaća može i je često jedan od najvažnijih faktora atraktivnosti poslodavca, a podrška, mogućnost razvoja i zdrava radna okolina daju ljudima razloge za ostanak”, ističe Jelušić.
Od procesa na papiru do iskustva u praksi
Iskustvo zaposlenika (Employee Experience, EX) obuhvaća sve što zaposlenik doživi, osjeti i misli u odnosu s organizacijom, od prvog kontakta u ulozi kandidata do odlaska. Angažiranost je jedan od pokazatelja kvalitete tog iskustva. Organizacija može mijenjati procese, radne uvjete i način vođenja, ali najprije treba razumjeti kako ih zaposlenici doživljavaju.
“HR procese dizajniramo iznutra, prema onome što je organizaciji logično i učinkovito. Zaposlenici ih doživljavaju izvana, kroz vlastite potrebe i svakodnevni rad. Ono što je na papiru učinkovit proces, u praksi može biti niz prepreka, a u tom se jazu gube angažiranost, povjerenje i ljudi”, objašnjava Saračević Trogrlić. U razumijevanju tog jaza pomažu alati iz dizajna korisničkog iskustva. Employee Persona opisuje skupinu zaposlenika sa sličnim potrebama i kontekstom rada. Employee Journey Map prikazuje njihovo putovanje kroz organizaciju, s dodirnim točkama, preprekama i prilikama za poboljšanje. Moments that Matter označavaju trenutke koji posebno snažno oblikuju povjerenje i odnos s poslodavcem. Ti alati trebaju nastati iz razgovora i podataka, a ne iz pretpostavki o tome što zaposlenici žele.
Onboarding je konkretan primjer. Enboarderovo istraživanje iz 2025., provedeno među tisuću voditelja HR-a u SAD-u, Velikoj Britaniji i Australiji, pokazuje da ih je 61 posto primijetilo porast broja ranih odlazaka u prethodnih 12 mjeseci.
Zamislimo zaposlenika kojemu je prvi tjedan odlično organiziran. U četvrtom tjednu dobiva prvi samostalni zadatak, ali ne zna što se od njega očekuje ni kome se može obratiti. Formalni program možda je završen, ali podrška za stvarni rad izostaje. Mapiranje tog iskustva pokazuje gdje treba intervenirati: jasnijim očekivanjima, dostupnom osobom za podršku ili redovitim razgovorima s menadžerom. Gallup pokazuje da novi zaposlenici 3,4 puta češće ocjenjuju svoj onboarding iznimnim kada se menadžer aktivno uključi.
Koliko mala intervencija može promijeniti iskustvo, pokazuje Microsoftov pilot-program sa 600 novih zaposlenika. Svaki je dobio kolegu za podršku (onboarding buddy). Od onih koji su se s njim u prva tri mjeseca sastali barem jednom, 56 posto kaže da im je pomogao da brže postanu produktivni. Kod onih koji su se sastali više od osam puta taj udio raste na 97 posto. Novi zaposlenici s buddyjem bili su i 36 posto zadovoljniji onboardingom nakon 90 dana.
“To nije pitanje budžeta. Netko je svjesno dizajnirao trenutak u kojem novi zaposlenik ne zna koga pitati i dao mu odgovor”, ističe Saračević Trogrlić.
Nove tehnologije dodatno mijenjaju iskustvo zaposlenika. BCG-ovo istraživanje iz lipnja 2026., provedeno među 11.749 zaposlenika na 14 tržišta, pokazuje da 67 posto redovitih korisnika AI-ja navodi veće zadovoljstvo poslom, a 41 posto veće kognitivno opterećenje. “I tu postoje važni trenuci: prva uporaba alata, prva pogreška, prvi zadatak za koji zaposlenik nije siguran smije li ga prepustiti AI-ju. Jasne upute i podrška u tim trenucima također su dio dizajna iskustva zaposlenika”, kaže Saračević Trogrlić.
Početi jednim problemom i mjeriti promjenu
Prvi korak ne mora biti velika transformacija. Poslodavac može odabrati jedan konkretan problem, primjerice, rane odlaske, i razgovarati s pet do deset ljudi koji su nedavno prošli kroz onboarding, s onima koji su ostali i s onima koji su otišli te s njihovim menadžerima. Što im je bilo jasno? Gdje su zapeli? Što im je nedostajalo? Takvi razgovori nadopunjuju ankete i pomažu otkriti obrasce prije odabira rješenja.
“Zatim treba odabrati jednu promjenu, imenovati odgovornu osobu i dogovoriti rok i mjerilo uspjeha – kod onboardinga to mogu biti rana fluktuacija, vrijeme do samostalnog rada i povratne informacije novih zaposlenika – i javiti ljudima što se promijenilo zahvaljujući njihovim odgovorima. Povjerenje raste kad vide da razgovor vodi do konkretne promjene”, savjetuje Jelušić.
Iskustvo zaposlenika oblikuje se kroz konkretne odluke: kako se postavljaju očekivanja, pruža podrška, rješavaju problemi i otvaraju mogućnosti razvoja. Upravo u tim odlukama poslodavci mogu graditi razloge za ostanak.
Jelušić i Saračević Trogrlić taj pristup primjenjuju u radu s organizacijama, na njihovim stvarnim procesima, podacima i izazovima. Vode i otvorenu radionicu Employee Experience Design Masterclass, čije se drugo izdanje održava 11. studenoga 2026. u Zagrebu. Polaznici donose izazov iz svoje organizacije, na njemu rade cijeli dan i odlaze s konkretnim alatima i akcijskim planom. U tri mjeseca nakon radionice uključena je i individualna follow-up sesija s obje voditeljice, za pitanja i izazove u primjeni. Polaznici prvog izdanja, održanog u svibnju, dali su mu prosječnu ocjenu preporuke 9,5 od 10 (NPS 88).
