Svaka poslovna strategija prije ili poslije mora se dokazati u praksi – kroz odluke koje pokrene, ponašanja koja promijeni i rezultate koje donese. Zašto neke zažive, a druge ostanu tek mrtvo slovo na papiru, na konferenciji Poslovnog dnevnika ChangeMakers o novoj eri korporativnog upravljanja govorio je Marin Mlinarić, direktor ljudskih potencijala i organizacijske kulture za Hrvatsku i Sloveniju te član Uprave Philip Morris Zagreba.

CHANGE MAKERS

Emil Tedeschi: Hitno radimo novu tvornicu jer njemačko tržište vapi za našim proizvodima

U razgovoru s moderatoricom Marinom Barukčić Stričević govorio je o tome što pokreće poslovnu transformaciju, ulozi vodstva, razvoju novih sposobnosti i kulturi odgovornosti.

Nakon 18 godina profesionalnog iskustva u području elektrotehnike i informacijskih tehnologija, Mlinarić je karijeru nastavio u ljudskim potencijalima u Philip Morrisu. Upravo mu je iskustvo iz ICT-a pokazalo da tehnologija i procesi sami po sebi nisu dovoljni.

“Fakultet elektrotehnike i rad u ICT-u zapravo su mi pokazali da sam sposoban rješavati vrlo složene probleme, analizirati podatke i stvarati sustave koji funkcioniraju. Ali kroz tih 18 godina rada u ICT-u shvatio sam da sve te sustave koje stvorimo zapravo trebaju ljudi da bi iz idealnog svijeta prešli u realan svijet”, rekao je.

Za primjer je dao transformaciju poslovnog modela u Philip Morrisu, kompaniji koja posluje globalno i zapošljava više od 70.000 ljudi. Kada je uprava objavila da će kompanija prestati proizvoditi jedan od svojih najpoznatijih proizvoda, za zaposlenike je to, kaže Mlinarić, bio velik šok.

“Uz strategiju dolazi na papiru, najvažnije je da svojim zaposlenicima pokažete da će upravo oni biti ključni ambasadori koji će provesti tranziciju i pojasniti im zašto ta strateška odluka donesena”, kazao je.

Kao konkretan primjer tranzicije poslovnog modela naveo je uvođenje IQOS-a na tržište, proizvoda koji je kompanija u Hrvatskoj predstavila prije više od 11 godina. Zaposlenici su ga prvo trebali upoznati i isprobati, a zatim svoja iskustva početi prenositi drugima. Tako su postali ambasadori novog proizvoda.

“Naše kolegice koje su ga počele koristiti primijetile su da više nema žutih zavjesa ni mirisa cigareta na njima”, istaknuo je.

promo

Zašto kod većih obitelji broj sjedala postaje pitanje funkcionalnosti, a ne samo prostora

promo

Cijena automobila nije jedina stavka: Jesen otvara i pitanje troškova pripreme za zimu

Upravo je takav pristup, smatra Mlinarić, pokazao da se transformacija ne može provesti samo strateškom odlukom. Ljudi moraju razumjeti promjenu i pronaći razlog zbog kojeg će je prihvatiti.

Prema Mlinariću, problem najčešće nije u sposobnosti zaposlenika da nauče nešto novo, nego u gubitku znatiželje i volje za promjenom, osobito kod ljudi koji su prethodno bili vrlo uspješni u poslovnom modelu koji se mijenja.

Posebnu ulogu u tome ima srednji menadžment. On istodobno mora provoditi strategiju kompanije, ostvarivati rezultate i odgovarati na pitanja zaposlenika. “Ako razumije zašto je strateška odluka donesena i kamo kompanija ide, lakše će svojim timovima objasniti promjenu i motivirati ih da krenu u novom smjeru. U suprotnom, može postati kočnica transformacije”, pojasnio je.

Mlinarić se osvrnuo i na pogreške koje su dio procesa promjene. Pogrešna odluka, smatra, nije problem ako se iz nje nešto nauči. Problem nastaje kada ljudi zbog straha od odgovornosti prestanu donositi odluke i počnu ih prebacivati na višu razinu upravljanja.

“Naša je stavka da nema nikakvog problema ako osoba koja donese pogrešnu odluku nauči nešto iz te pogreške i nastavi dalje u pravom smjeru”, rekao je.

Transformacija je pritom zahtijevala i digitalizaciju. U početku se kompanija oslanjala na izravnu komunikaciju s potrošačima, no takav je pristup imao ograničenja. Zbog velikog broja potrošača postalo je jasno da se promjena ne može provesti samo odnosom jedan na jedan.

“Danas je taj digitalni sustav omogućio da možemo doći do svih naših odnosa s potrošačima”, objasnio je, dodajući da je iskustvo iz 2020. pokazalo koliko digitalni alati mogu ubrzati procese.

Danas se nova faza transformacije povezuje i s umjetnom inteligencijom. AI već sudjeluje u velikom broju procesa u kompaniji, od obrade informacija do donošenja odluka. Prema Mlinariću, ono što je ranije za lansiranje novog proizvoda na pojedinom tržištu moglo zahtijevati šest do devet mjeseci, umjetna inteligencija može znatno ubrzati.

“Ljudi su i dalje ključni. Tehnologija će optimizirati proces, ali ljudi će biti ti koji će ga na kraju provesti. AI će nam pomoći da budemo efikasni i uspješni, ali apsolutno neće zamijeniti ljude.”

Na kraju je izdvojio i jednu od ključnih lekcija transformacije – potrebu za ravnotežom između strpljenja i brzine.

“Strpljivost je ta koja će dovesti do toga da bude manje pogrešaka, ali s druge strane brzina je ta koja donosi rezultate”, zaključio je.