Svjetla reflektora i fokus investicijske javnosti uglavnom su usmjereni na predsjednika Uprave kompanije. Njegova (ili njezina) uloga je postavljanje strateške vizije i isporuka rezultata za vlasnika, no provedba vizije “s papira u život” ovisi o tome koliko oko sebe ima vrhunske top menadžere. Među njima ističe se financijski direktor, po engleskom koji se udomaćio u korporativnim nazivima chief financial officer (CFO), osoba koja su svojim rukama drži zdravlje financijskog krvotoka kompanije. Nekad čuvar financijske discipline, zadužen za kontrolu troškova i financijsko izvještavanje, u svijetu izrešetanom rizicima i nikad bržim promjenama, danas je jedan od ključnih ljudi u oblikovanju strategije, upravljanju rizicima i odgovoru na pitanje: gdje će biti kompanija za pet ili više godina?
Poslovni dnevnik stoga je u suradnji s PwC-om Hrvatska pokrenuo novi projekt CFO Godine, priznanje kojim želimo istaknuti važnost financijskih direktora za suvremeno poslovanje, ali i odaslati snažnu poruku o standardima izvrsnosti financijskog liderstva u Hrvatskoj. Laureata ćemo proglasiti na svečanom događaju 14. svibnja u zagrebačkom hotelu Westin.
Kako uloga CFO-a izgleda u praksi? I koje kvalitete treba imati vrhunski direktor financija?
Tablice i novac na računu
“Danas CFO više nije osoba koja samo ‘gleda tablice i govori koliko novca ima na računu’”, kaže Slaven Kartelo, partner u PWC-u Hrvatska, koji u poslu najčešće komunicira upravo s financijskim direktorom neke kompanije. “U modernim poduzećima ravnopravan je sugovornik kad se odlučuje o budućem smjeru poslovanja. Sjedi za istim stolom sa CEO-om i ostalim članovima uprave upravo zato što strategija bez financijske realnosti vrlo brzo ostaje samo dobra ideja na papiru. Ako pojednostavimo – CEO određuje smjer, a CFO pomaže da taj smjer ima smisla i da si ga kompanija može priuštiti. Zato je danas CFO gotovo uvijek dio kreiranja strategije, a ne samo netko tko kasnije provjerava rezultate”, kaže Kartelo.
“Uloga (čuvara financijske discipline) i dalje postoji, ali je zapravo temelj, ne i krajnji domet”, slaže se Kristina Alebić, članica Uprave za financije KING ICT-a. “Svaka ozbiljna strateška odluka u konačnici znači tri stvari: gdje ulažemo kapital, kakav rizik preuzimamo i koliko je taj model održiv kroz vrijeme. Bez te perspektive strategija lako ostane na razini ambicije. Konkretno, CFO daje okvir unutar kojeg se strategija može realizirati – postavlja kriterije isplativosti, pomaže u prioritizaciji inicijativa i osigurava da rast ne dolazi na štetu stabilnosti. To ne znači ‘kočiti’, nego usmjeravati”, kaže Alebić dodajući da “financijska disciplina u tom smislu nije ograničenje, nego alat koji osigurava da strategija nije samo dobra na papiru, nego i izvediva u praksi”.
S ulogom koja je suštinski postala kompleksnija u globalnim preslagivanjima i nizanjem kriza za krizom, što je to što mijenja posao CFO-a? “Najviše tri stvari: podaci, tehnologija i brzina odlučivanja. Financije više nisu funkcija koja izvještava o prošlosti, nego omogućuje donošenje odluka u realnom vremenu, daje interesantne uvide te pomaže Upravi donositi odluke”, kaže Kartelo, podcrtavajući da taj pomak dodatno ubrzavaju umjetna inteligencija i automatizacija.
Reagirati na vrijeme
Kao najveći zaokret Kristina Alebić ilustrira pomak uloge financija iz gledanja unatrag u aktivno upravljanje budućnošću. “Danas se puno manje oslanjamo na statične planove, a puno više na kontinuirano scenarijsko planiranje i brze prilagodbe. Druga velika promjena je što su financije puno bliže operativi nego prije. U IT industriji to znači aktivno sudjelovanje u projektima i razumijevanje ‘delivery’ rizika, a ne samo praćenje rezultata”, kaže naša sugovornica. Ne manje važno, navodi i da je značajno porasla kompleksnost – više je više podataka, više regulative, više neizvjesnosti. “Zato je danas ključna sposobnost razlikovanja što je stvarni signal, a što šum, kako bi se odluke donosile pravovremeno i s jasnim fokusom”, kaže.
Kao najvažnije pravilo u kriznim situacijama, kaže, pokazalo se reagirati na vrijeme, jasno postaviti prioritete i zadržati povjerenje. “Kad problem postane očit svima, opcije su već sužene i rješenja skuplja. Zato je ključno prepoznati signal ranije i djelovati dok još imate prostor za izbor. Drugo pravilo je ne pokušavati očuvati sve. Kriza traži fokus – na ključne projekte, ključne klijente i ključne ljude. A sve to je teško održivo bez transparentne komunikacije jer u krizi je povjerenje jednako važno kao i sama odluka”, kaže Alebić.
Što onda CFO-a, koji u svojim rukama drži financije, noću drži budnim? Je li to likvidnost, dug, volatilnost tržišta ili nešto treće? “Ako moram izdvojiti jednu stvar, to je neizvjesnost u kombinaciji s brzinom promjena. Likvidnost i dug su uvijek važni, ali danas su više ‘higijenski faktor’. Ono što je stvarni izazov je okruženje u kojem se ključne pretpostavke mogu promijeniti vrlo brzo, bilo zbog tržišne volatilnosti, poremećaja u lancima opskrbe ili regulatornih promjena. U takvim uvjetima planovi imaju kraći rok trajanja. Zato je danas manje pitanje imamo li dobar plan, a više koliko brzo prepoznajemo da se uvjeti mijenjaju i koliko smo spremni prilagoditi se bez većih posljedica na poslovanje”, kaže Alebić.
U financijama KING ICT-a, stoga, vode se principom da se većina rezultata odluči na početku, a ne na kraju. Iskustvo je pokazalo da, kad postave projekt, investicija ili ugovor, takav će na kraju biti financijski ishod. “Kasnije se stvari mogu unaprijediti, ali rijetko bitno preokrenuti. Zato je fokus na donošenju dobrih odluka unaprijed, a ne u pokušaju da se loše postavljene stvari kasnije isprave”.
Kao ključan primjer iz svog mandata CFO-a naša sugovornica ističe objedinjavanje softverskog poslovanja, koje je prije bilo disperzirano unutar više kompanija, u jedinstvenu cjelinu, Abysalto. Cilj je bio jasan: podići efikasnost, smanjiti fragmentaciju i ponuditi još veću kvalitetu kupcima, ali i stvoriti temelje za daljnji rast. Pritom ključno nije bilo samo definirati smjer, nego ga i provesti, što je podrazumijevalo i donošenje zahtjevnijih odluka kako bi se smanjila raspršenost i uspostavio jasniji fokus. “Rezultat je danas čvršća, skalabilnija platforma za rast i konkurentniji nastup na tržištu”, kaže Alebić.
Kartelo smatra da CFO-i ne spavaju noću “rijetko zbog samo jedne stvari”. Danas je to najčešće osjećaj da se pravila stalno mijenjaju i da su rizici sve veći. “Kaže da su “jedan dan problem cijene energenata, drugi dan lanci nabave, treći dan nova regulativa ili geopolitička situacija. CFO stalno razmišlja: što ako se sutra nešto promijeni – imamo li dovoljno manevarskog prostora?”
U tom svakodnevnom mijenjanju pravila igre, pomalo šahovski, igrači se nerijetko vode svojim poslovnim motom ili principom. “Pravovremene odluke prije savršenstva. Bolje je donijeti odluku s 80 posto informacija na vrijeme, nego sa 100 posto informacija prekasno. Brzina danas često odlučuje više nego preciznost. U kriznim trenucima vrijedi zadržati hladnu glavu i vratiti se osnovama – znati koliko novca imaš, gdje odlazi i što je stvarno nužno. Paralelno s tim, izuzetno je važno otvoreno komunicirati – unutar poduzeća i s partnerima. Neizvjesnost je često opasnija od loših vijesti”, kaže Kartelo.
Za kraj malo o tehnikalijama jer, kakav bi to tekst o ulozi i važnosti financijskih direktora bio da ne dotaknemo par pokazatelja i – koji su im najvažniji? “Za većinu CFO-a odgovor je vrlo jednostavan: novac na računu, odnosno pokazatelji likvidnosti. Dobit na papiru može izgledati sjajno, ali ako nema novčanih sredstava za podmirenje dospjelih obveza, društvo može biti primorano zatvoriti svoje poslovanje. Ne postoji jedan univerzalni KPI (key performance indicator), ali operativni novčani tok i njegov trend često su prva ‘crvena lampica’. On vrlo brzo pokaže kada poslovanje generira novu vrijednost, a kada počinje trošiti kapital, čak i prije nego što se to vidi u dobiti”, smatra Kartelo.
Što stoji iza EBITDA-e?
Prva dama financija KING ICT-a podcrtava da se s vremenom pokazalo da ne postoji jedan pokazatelj koji daje cijelu sliku, “ali ako moram izdvojiti nešto što najviše govori o zdravlju poslovanja, to je kvaliteta zarade”. “Drugim riječima, koliko je rezultat održiv i koliko se može ponoviti bez dodatnog povećanja rizika ili kompleksnosti. U našem kontekstu to znači razumjeti što stoji iza EBITDA-e – koliko je ona stabilna, koliko dolazi iz dobro vođenih projekata i koliko se pretvara u stvarnu vrijednost za kompaniju.”
U lepezi indikatora nema “čarobnog”, univerzalnog koji sve pokriva, kaže Alebić. Kao rani signal najviše gledaju što se događa na razini projekata – prije nego što se to vidi u ukupnim rezultatima. Kaže da su “prva crvena zastavica odstupanja u ranoj fazi projekta. Ako projekt krene izvan plana u prvih 20 do 30 posto, rijetko se kasnije sam ‘vrati’. Drugim riječima, problemi se najranije vide u operativi – puno prije nego što dođu do EBITDA-e ili ukupnog rezultata.”
I konačno, kako biramo najboljeg/najbolju strateškog poslovnog lidera koji povezuje financijsku disciplinu s vizijom rasta usmjeravajući alokaciju kapitala i provodeći ključne investicijske odluke? Najboljeg CFO-a bira stručni žiri koji čine Ivana Gažić, predsjednica Uprave Zagrebačke burze, Tamara Maćašović partnerica i predsjednica uprave PwC-a Hrvatska, iskusni CFO Marijan Sršen, Mladen Komšić, voditelj Službe za financije i planiranje HGK te Ana Blašković Meić, izvršna urednica Poslovnog dnevnika.
Žiri se vodio metodologijom koja je naglasak stavila na stvarni doprinos financijskih direktora strateškom razvoju, otpornosti poslovanja i dugoročnom stvaranju vrijednosti. Cilj je bio omogućiti objektivnu i usporedivu procjenu kroz jasno definirane kriterije i mjerljive rezultate.
Odabir kandidata proveden je na temelju liste Poslovnog dnevnika “505 najuspješnijih”, rang-liste kompanija prema ukupnim prihodima. Nakon toga uslijedio je dodatni filter prema unaprijed definiranim kriterijima. U obzir su uzete isključivo kompanije koje posluju pozitivno, nisu u postupku predstečaja, stečaja ili blokade te imaju CFO-a koji najmanje dvije godine obnaša funkciju člana uprave, prokurista ili direktora zaduženog za financije i ovlaštenog za zastupanje društva.
Ocjenjivanje se temeljilo na popunjenim upitnicima iz četiri ključna područja modernog financijskog vodstva: održivosti i integriranom promišljanju, transformaciji i tehnologiji, upravljanju rizicima i vodstvu te strategiji i stvaranju vrijednosti. U tim segmentima posebno se vrednovala uloga CFO-a u digitalizaciji poslovanja, automatizaciji procesa, korištenju umjetne inteligencije i napredne analitike, ali i doprinos organizacijskoj otpornosti, upravljanju rizicima i razvoju timova.
Žiri je također ocjenjivao koliko su ESG principi integrirani u financijsko upravljanje, planiranje i investicijske odluke te u kojoj mjeri financijski direktori aktivno sudjeluju u oblikovanju strategije kompanije i upravljanju profitabilnošću. Dodatno je po potrebi organiziran razgovor s kandidatima kako bi se osigurao cjelovit pristup ocjenjivanju.
U eri kriza, geopolitičke neizvjesnosti i disrupcije koju donosi umjetna inteligencija, CFO više nije čovjek koji samo čuva brojke, nego arhitekt budućnosti – onaj koji odlučuje može li kompanija dugoročno može izdržati tržište, krize i vrijeme. Uloga je to koju svakako vrijedi prepoznati i javno priznati.
