Ilya Bonic predsjednik je odjela za karijere i voditelj strategije u Merceru, američkoj konzultantskoj tvrtki sa sjedištem u New Yorku, uredima u 43 i poslovanjem u 130 zemalja svijeta, osnovanoj 1945., koja je danas jedna od četiri operativne podružnice globalne tvrtke za profesionalne usluge Marsh McLennan. Surađujući s multinacionalnim tvrtkama na izgradnji informacijskih resursa i alata za ljudske resurse koji im omogućuju donošenje informiranijih odluka o strateškim pitanjima vezanim uz ljude, Bonic je stekao više od 20 godina iskustva u savjetovanju za ljudske resurse, a svoje će znanje podijeliti na ovogodišnjem HR.Weekendu koji se u Rovinju održava u sklopu Weekend Media Festivala.
U Hrvatsku je stigao posredstvom Marsh McLennana Hrvatska, a razgovor uoči nastupa započeli smo s knjigom “Work different: 10 truths for Winning in the People Age” (u nastavku “Radi drukčije”) koja govori o potrebi boljeg razumijevanja generacije zaposlenika u doba ljudi… “U doba ljudi prešli smo s upravljanja zaposlenicima na njihovo osnaživanje. Odbacite misaoni sklop ‘naredi i nadziri’. Bez obzira na posao, prepoznajte da ljudi rade najbolje kada su uključeni u ishode i imaju određenu autonomiju u načinu postizanja rezultata”, ističe Bonic.
Spominjete važnost empatije u vođenju. Možete li dati konkretan primjer iz prakse gdje je empatično vođenje rezultiralo boljim poslovnim rezultatima?
Organizacija koja daje prioritet razvoju i održivosti karijere svojih zaposlenika pokazuje empatično vođenje u velikim razmjerima. Organizacije koje su transparentne u pogledu vještina za budućnost i onih koje su u opadanju, a također usklađuju razvojne prilike, stvaraju snažne temelje za konkurentsku prednost. Organizacije s kojima smo radili, a koje su se usredotočile na ovu dimenziju empatičnog vođenja, sve izvještavaju o boljim poslovnim rezultatima kroz angažiraniju radnu snagu, manju fluktuaciju i kraće vrijeme popunjavanja slobodnih radnih mjesta.
Koji je danas najveći rizik za talente?
Dilema “brzina poslovanja naspram brzine ljudi”. Organizacije posluju u tržišnim uvjetima koji se nikada nisu tako brzo mijenjali, ali potrebni su mjeseci ili godine da se vide rezultati najvažnijih odluka o ljudima, primjerice, o zapošljavanju talenata, razvoju vođa i izgradnji kulture. Vođe koji ne premoste taj jaz uvijek će kaskati za ostalima, a njihovi će talenti odlaziti u organizacije koje su naučile biti proaktivne, a ne reaktivne.
Možete li navesti neke primjere holističkog pristupa vođenju i njegova utjecaja na dugoročnu otpornost tvrtke?
Na konferenciji o ljudskim resursima u Rovinju govorit ću o studiji slučaja u kojoj je Standard Chartered otkrio da je prekvalifikacija zaposlenika unutar tvrtke bila 48 tisuća funti jeftinija od vanjskog zapošljavanja. Usvajanje mentalnog sklopa “organizacije pokretane vještinama” omogućilo im je učinkovitije premošćivanje ključnih nedostataka u sposobnostima, uštedu novca i razvoj zaposlenika. Mislim da je to sjajan primjer holističkog vođenja.
Danas 66 posto vođa u ljudskim resursima daje prioritet razvoju vještina upravljanja ljudima. Koje su tri ključne vještine koje svaki menadžer mora savladati da bi bio učinkovit vođa buduće radne snage?
Da ste me pitali prije 12 mjeseci, dao bih prioritet financijskoj pismenosti i razumijevanju podataka s perspektivom da menadžeri razumiju poslovni utjecaj svojih odluka o ljudima. Danas to mora biti sjajno poznavanje umjetne inteligencije – ne samo korištenje alatima, već i razumijevanje kako umjetna inteligencija mijenja rad, kako se ljudske vještine pojačavaju umjetnom inteligencijom i kako dovesti do promjene tim znanjem. Kao treću vještinu, dodao bih sposobnost balansiranja poslovnih potreba s ljudskim potrebama.
Generativna umjetna inteligencija sve više mijenja način na koji ljudski resursi funkcioniraju, od zapošljavanja do razvoja karijere. Kako možemo uravnotežiti automatizaciju procesa s očuvanjem “ljudske strane” ljudskih resursa?
Jedan od mojih kolega koristi se citatom kako bi to objasnio: “Ako se polovica vašeg posla koji obavljaju ljudi može automatizirati, stvara li druga polovica dovoljno vrijednosti da ostanete zaposleni?” Odgovor je u pojačanoj inteligenciji. “Ljudska strana” ljudskih resursa postaje ljudskija, a ne manje ljudska – možemo se usredotočiti na strateško razmišljanje i složeno rješavanje problema dok umjetna inteligencija radi na obradi podataka i rutinskim zadacima.
Jeste li već vidjeli konkretne primjere kako umjetna inteligencija ubrzava strateške odluke o ljudskim resursima? Možete li opisati jedan takav slučaj koji je doveo do značajne promjene?
Da. Umjetna inteligencija donosi nove mogućnosti u osmišljavanju rada i ubrzava utjecaj na ljudske resurse. Uzmimo primjer vodeće tehnološke tvrtke koja je preuredila svoj pristup korisničkoj podršci na čelu s ljudskim resursima. Preosmišljavanje rada i automatizacija najtransakcijskijih aktivnosti omogućili su korisničkom timu da se usredotoči na najljudskije aspekte pružanja usluga klijentima. Ishod je bio veća produktivnost, povećano zadovoljstvo klijenata i angažiraniji zaposlenici.
Koje biste najveće rizike savjetovali voditeljima ljudskih resursa da izbjegavaju pri implementaciji alata umjetne inteligencije u procese upravljanja talentima?
Postoji niz standardnih rizika s umjetnom inteligencijom: pristranost, halucinacije i briga za privatnost. Ali, najopasniji rizik je implementacija “tehnologija na prvome mjestu” – gdje organizacije usvajaju novu tehnologiju bez prethodne transformacije procesa. Naše istraživanje pokazuje da su ljudi sedam od deset prepreka promjenama, a ne tehnologija. Dakle, kada implementirate umjetnu inteligenciju, mislite na ljude uz tehnologiju, a ne na tehnologiju koja zamjenjuje ljude.
Izvještaj Global Talent Trends 2024.-2025. prepoznaje revoluciju vještina kao ključnu temu. Kako uspješni vođe pristupaju ekonomskom modelu temeljenom na vještinama? Uspostavljaju li nove strukturne okvire za procjenu i razvoj talenata?
Razmišljaju agilno. Fluidno. Najnaprednije organizacije koriste se prednostima umjetne inteligencije kako bi unijele transparentnost u karijerne prilike, otkrile praznine u učenju i stvorile personalizirane putove učenja za one koji žele više.
Možete li navesti primjer organizacije koja je postigla iznimne rezultate kroz inicijative prekvalifikacije?
Moj kolega Ravin Jesuthasan doslovno je napisao knjigu o tome s Tanuj Kapilashrami, glavnom direktoricom za ljudske resurse Standard Chartereda. Spomenuo sam kako su otkrili da je 48 tisuća funti jeftinije prekvalificirati i preraspodijeliti zaposlenike interno nego zapošljavati izvana. Standard Chartered otključao je milijune dolara produktivnosti kroz interne projekte promjenom misaonog sklopa gdje se prekvalifikacija smatra troškom u činjenicu da njezino prepoznavanje postaje konkurentska prednost.
Kako možemo pomoći stručnjacima ljudskih resursa da prepoznaju koje će vještine biti tražene za pet do deset godina, s obzirom na brzi tempo digitalnih promjena?
Odgovor je u onome što Microsoftov Satya Nadella naziva pomakom s mentalnog sklopa “znam sve” do “učim sve”. Umjesto da pokušavate predvidjeti određene vještine, usredotočite se na izgradnju sposobnosti učinkovitog rada s umjetnom inteligencijom i agilnost kontinuiranog učenja. Potaknite sebe da radite drukčije, budite hrabri i riskirajte idejama. Proaktivnim pristupom i ovom vrstom znatiželje ostat ćete relevantni u vremenima promjena.
Kako organizacije mogu osmisliti fleksibilne, ali održive radne sustave koji potiču psihološku sigurnost i smanjuju stres zaposlenika?
Mislim da je psihološka sigurnost održavanje kognitivnog opterećenja na razini kako bi zaposlenici mogli dati sve od sebe bez izgaranja. Unutar jasnih okvira, dajte ljudima veću kontrolu nad vremenom i mjestom rada. Osigurajte transparentno donošenje odluka vodstva i komunicirajte razloge promjena. Ugradite razdoblja “odmora” u sustav kako bi se omogućio oporavak potreban u svijetu u kojem “digitalno” sve više briše barijere između posla i života.
Na koje načine sustavno ulaganje u mentalno zdravlje pridonosi zadržavanju talenata i boljim poslovnim rezultatima? Možete li navesti neke podatke iz Mercera?
Sustavno ulaganje u mentalno zdravlje potiče zadržavanje i poslovne rezultate smanjenjem fluktuacije, povećanjem angažmana i produktivnosti te smanjenjem izostanaka. Naše istraživanje i analiza pokazuju da organizacije koje njeguju “kulturu zdravlja” bilježe oko 11 posto nižu stopu fluktuacije.
Kada govorimo o “korporativnom imunosnom sustavu”, koje su njegove ključne sastavnice u organizaciji spremnoj za buduće neizvjesnosti?
Otpornost i pripravnost za brzi odgovor na zahtjevne situacije. To integrira strateško planiranje radne snage usmjereno na budućnost s programima za osiguravanje i zadržavanje talenata – poput plaća, fleksibilnosti i zdravlja; i strategije koje povećavaju fleksibilnost i agilnost poput raznolikosti u pronalaženju talenata i razvoju vještina.
Povjerenje i jednakost prepoznati su kao ključni prioriteti prema nedavnim istraživanjima. Kako ih izgraditi?
Oni su prioriteti jer su u nepredvidljivim, promjenjivim i neizvjesnim vremenima ljepilo koje motivira ljude da rješavaju probleme i grade budućnost zajedno. Tradicionalno se povjerenje gradi kroz vođenje, transparentnost i komunikaciju. To također možete gledati kroz prizmu zašto zaposlenici odlučuju ostati. Ovdje naše istraživanje upućuje na to da zaposlenici žele sigurnost posla, poštenu plaću i pozitivnu radnu kulturu.
Kako timovi za ljudske resurse mogu održati ravnotežu između inovacija (umjetna inteligencija, automatizirani sustavi, nove strukture rada) i stvaranja ljudskog, inkluzivnog iskustva za svakog zaposlenika?
Uvijek mislite najprije na ljude uz podršku tehnologije koja zaposlenicima omogućuje veći uspjeh. Zajednički osmišljavajte rješenja s različitim skupinama kako biste stvorili iskustvo koje je važno. “Informirajte i uključite ljudski faktor” kako biste upravljali rizicima i uključili empatiju u donošenje odluka.
Kad biste morali savjetovati voditelje ljudskih resursa koji žele “ponovno osmisliti” budućnost rada o jednoj stvari, što biste izabrali?
Neka vam prioritet bude organizacija kojoj su na prvome mjestu vještine i kontinuirano učenje. Ako u tome uspijete, dobit ćete agilnost koja je organizaciji potrebna za natjecanje i pobjedu u svim poslovnim uvjetima. To će pomoći vašim ljudima da ostanu relevantni i unijeti veću održivost u njihove karijere.
Koji je najbolji poslovni savjet koji ste dobili, a koji danas oblikuje vaše razmišljanje o talentu i vođenju?
Neka sve bude jednostavno: zaposlite i razvijajte najbolje talente. Nadahnite ih. Stvorite im uvjete za uspjeh.
Da počinjete ispočetka, koju biste vještinu danas najprije naučili?
Usredotočio bih se na maksimiziranje svojega sjajnog poznavanja umjetne inteligencije. Ali, to nije dovoljno. Želio bih to kombinirati s mentalnim sklopom o umjetnoj inteligenciji – koji se odnosi na propitivanje prošlosti i ponovno osmišljavanje budućnosti.
