Sad je jasno – imamo manjak talenata, ali koliko je ovaj koji imamo produktivan i ostvaruje li svoj potencijal?
Naša se regija sve više bori s nedostatkom talenata kao ključnim rizikom koji može bitno utjecati na ukupne poslovne rezultate regije – to je, između ostalog, i jedan od glavnih zaključaka ovogodišnjeg Adria Risk Foruma. S jedne strane, HR zajednici je drago da su ove teme na C-level stolu sada puno češće. S druge, osvijestiti izazov tek je prvi korak. Sada tek predstoji pravi posao – da svi zajedno krenemo raditi na razumijevanju toga što točno uzrokuje navedeni ‘nedostatak’ (osim očitog manjka radne snage) i kojim rješenjima to možemo adresirati.
Prije nego krenemo ulagati u rebranding imidža poslodavca i nove strategije zapošljavanja, trebamo se zapitati: Znamo li koliko su nam trenutačni zaposlenici koje zapošljavamo produktivni? I što im točno treba da budu još produktivniji? Koliko gubitka produktivnosti proizlazi iz loših procesa ili manjka istih, koliko iz nedostatka alata za rad i tehnologije, koliko od menadžera koji se tek uče prepoznati potencijal i organizirati poslove, a koliko od nedostatka vještina?
Kako mjeriti produktivnost i čija je to ‘tema’?
Odgovori na ova pitanja mogu se dobiti iz analiza aktivnosti (activity-based analysis), apsentizma i odrađenih radnih sati te odljeva zaposlenika, ali s godinama rada na odnosu sa zaposlenicima shvatili smo da je nekad dovoljno pitati zaposlenike i dobro slušati. Puno ovih informacija može se dobiti iz upitnika o zadovoljstvu i/ili angažiranosti, tzv. exit intervjuima/upitnicima, stay intervjuima/upitnicima, feedback razgovorima i tzv. mid-year reviews, ocjena probnog rada. Donedavno uvjeti za rad nisu bili predmet ni analiza, ni upitnika, to se naprosto podrazumijevalo. No, danas, kada radimo na daljinu, u raznim uvjetima i fleksibilnim radnim aranžmanima, to je jedan od top 5 čimbenika angažiranosti zaposlenika te sve češći razlog odlaska iz kompanija.
Rečenicu poput “odlazim jer osjećam da ovdje ne mogu ostvariti svoj puni potencijal” čuo je svaki menadžer, najmanje jednom. Puno se toga krije u toj rečenici, ali činjenica je da sve više zaposlenika ima osjećaj da ulaže puno truda, radnog i slobodnog vremena za konačni rezultat koji nekad ne vide ni oni sami, a kamoli organizacija. Veliki je to izvor frustracija u svim dobnim skupinama. Jesu li zaposlenici, i još važnije, lideri proaktivni u tome da predlažu brže i bolje procese? Shvaćaju li svoju ulogu u tome da ih mijenjaju? Potiče li ih se dovoljno na to? Koliko su digitalni i koriste li već dostupne tehnologije i znaju li tražiti pomoć ako dostupne tehnologije nisu dovoljne? Ako lideri nisu, zaposlenici nisu – imamo li nekoga u kompaniji tko bi se time pozabavio?
Što radimo da osiguramo veću produktivnost žena?
Ako znamo da od 2010. godine kontinuirano imamo trend povećanja udjela žena koje završavaju magisterije i doktorate, a 2023. ta je brojka uvjerljivo više od 60%, vrlo se važno zapitati što se s tim talentom događa. Je li moguće da je zbog naših tradicionalnih uvjerenja ženama i danas pristup razvoju i na radnom mjestu ograničen? Podaci o rukovodnim pozicijama na kojima su žene, svakako govore tome u prilog. Također, prema DZZS podacima, u Hrvatskoj su plaće žena uvjerljivo niže od plaća muškaraca u gotovo svim industrijama. Najbolje kompanije prepoznale su da je potrebno, osim plaća, uskladiti i benefite zaposlenika. Novi benefiti koje žene traže su fleksibilni uvjeti rada, ali i vrlo konkretne benefite poput dodatne zdravstvene zaštite (pogotovo za djecu), servise za čuvanje i brigu o djeci, popuste od dječjih kampova do usluga za čišćenje kućanstva.
Znati odgovore na pitanje jesu li nam talenti produktivni i zašto nisu poprilično je važno prije nego se krene u zapošljavanja novih talenata, jer ako tu imamo izazova, čak i kada konačno osvojimo taj vrhunski talent s tržišta, možda vidimo tek djelić njegovog punog potencijala. A možda, ako prvo sve dobro proanaliziramo’ pronađemo i potencijal koji nismo vidjeli, a cijelo vrijeme nam je nadohvat ruke.
HR-ovci će se sjetiti vremena utrošenog u raspisivanje sistematizacije radnih mjesta, opisa poslova koje ionako nikad nitko nije čitao (a kad bi čitao, bili su već neusklađeni sa stvarnim stanjem), raznih analitika i ručnih povezivanja HR i financijskih podataka iz raznih sustava, repetitivnih kadrovskih poslova koji se danas mogu ne samo automatizirati, nego znatno unaprijediti AI alatima. To nije situacija samo u HR-u.
Iza nas su sati i sati fenomenalnih brainstorming sastanaka nakon kojih smo fotografirali flip-chartove, gubili to po putu i na kraju sve zaboravljali. Sjetimo se dugih i teških sastanaka nakon kojih je netko napisao loš zapisnik, velikih prezentacija koje su se radile do kasno u noć sa slajdovima koje nikad nitko nije pogledao. Budimo iskreni, možda neće ni sada, ali barem nećemo vrijeme naših najboljih ljudi trošiti na takve zadatke. Sada to može i treba raditi AI.
U Mplusu puno radimo na digitalizaciji i novim AI rješenjima koji bi trebali upravo postići povećanje osobne i organizacijske produktivnosti, kako bi fokus mogao biti na novim vještinama koje trebamo razvijati za vrijeme koje dolazi. Od procesa zapošljavanja sa AI asistentima-regruterima i kandidatima, do AI-em pojačanih analiza razloga odlaska. Sve to da bi menadžer i HR što manje vremena trošili na dijagnozu, a više na terapiju u kojoj je čovjek u središtu.
Kako zadržati najbolje? I još bitnije – kako da najbolji stvaraju nove najbolje
Odnos koji zaposlenik ima s poslodavcem je višedimenzionalan. Taj odnos je skup odnosa zaposlenika s nadređenim, kolegama, podređenima i – često zaboravljamo – klijentima.
Najbolji i mogu biti najbolji kad u organizaciji imaju dobre odnose bazirane na dobroj komunikaciji, poštivanju i povjerenju, jer onda mogu pokazati svoj puni potencijal. Najzdravije organizacije rade na svim ovim dimenzijama odnosa, pa se rijetko može dogoditi da iznenada odu najbolji. Ali i to je moguće, jer nekada više niti najbolja organizacija nije najbolja za najboljeg. Onda je pitanje – znamo li tko je idući najbolji i koliko su vremena naši najbolji provodili dijeleći znanje (direktno i indirektno). Mislim da sa sigurnošću možemo reći da je trend’ ‘nisu toliko bitni znanje i vještine – bitan je odnos prema poslu’ iza nas. Brzo smo vidjeli da Gen Z ima specifičan odnos prema poslu, a tek kasnije koliko im zapravo nedostaje vođenje i usmjeravanje, iako to ne traže.
Najbolji bi i morali biti dobri mentori, jer znaju graditi odnose te su i sami bili puni potencijala, što znači da će ga lakše prepoznati u nekom mlađem. Stoga se moramo potruditi da nam najbolji za to imaju vremena, po mogućnosti prije nego prerastu organizaciju i požele biti najbolji negdje drugdje.
Znamo li tko su ‘pravi’ lideri u našim organizacijama?
Kod nas se često o liderima govori isključivo kao o rukovoditeljima. U manjim organizacijama u kojima nema puno razina menadžmenta i dalje može biti lidera. Kao što i organizacija može imati puno rukovoditelja a malo lidera. Naime, lider je zapravo onaj kojeg ostali žele slijediti, čak i u potpuno nepoznato. Vjeruju mu da zna kuda ide, ako i ne zna – ima vještine i znanja koja će mu na tom putu pomoći, ili će bar znati koga pitati za savjet. Slijedimo one koji nas neće ostaviti na tom putu čim zaškripi i one od kojih i sami imamo što naučiti po putu. Najbolji su često lideri, ne zato što im je dana titula, ili hijerarhijski položaj. Još jedan razlog više zašto je važno znati tko su najbolji i koga to zaposlenici slijede.
U našoj se regiji događa velika promjena smjenom generacija. Generaciji Z svakako trebamo zahvaliti na tome što titule ne uzimaju za gotovo. Rukovoditelj za njih ne znači netko koga će slijediti samim time što mu to piše u email potpisu ili u organizacijskom pregledu na MS teamsu. U mnogim je tradicionalnijim organizacijama to počelo stvarati ozbiljne probleme, jer ako rukovoditelji u tim organizacijama nemaju karakteristike lidera, mladi se u njima teško zadržavaju. Vrlo često će otići i ako primijete da organizacija ima lidere koje i oni sami slijede, ali isti u organizaciji ne dobivaju zasluženu pažnju, nagradu ili promociju.
I tu dolazimo do kulture koja u suštini danas treba biti takva da se zapravo konstantno ‘korigira’ prema vrijednostima koje najbolji njeguju. A to su: kvalitetni odnosi temeljeni na povjerenju, poštivanju, otvorenoj komunikaciji, znanju i sposobnostima. Ako organizacija zapošljava osobe koje njeguju te vrijednosti, još važnije – promovira one koji aktivno pokazuju ta ponašanja i najvažnije – sankcionira one koji ne pokazuju ta ponašanja, onda će najbolji u takvoj organizaciji sigurno dulje ostati.
HR ima spotlight, kako ga iskoristiti?
Za kraj, vratila bih se kratko na problem nedostatka talenata na regionalnoj razini. Dijelom je taj problem i rezultat sporijeg razvoja HR funkcije (od odnosu na EU), i to je svakako odraz zrelosti naše regije ali i nekih propusta 2000-tih poput manjka sveučilišnih kolegija i formalnog znanja u ljudskim resursima, slabog pristupa internacionalnim programima i visoke cijene istih (koje kompanije nisu bile spremne platiti) te pozicioniranje tog školovanog HR-a u kadrovske, opće poslove ili financije daleko od uprave, pa i od zaposlenika.
Posljednje, ali ne i najmanje važno, razvoj svijesti poduzetnika i mnogih uprava o tome koliko je ‘bavljenje ljudima’ njihov posao, čak i kada imaju odličan HR.
Nemojmo se previše baviti onime što je iza nas… No, dobro je osvijestiti i dijelom da to što sada očekujemo od HR-a u regiji taj isti HR ne može (a ne bi ni trebao) iznijeti sam, bez snažne podrške svih razina managementa.
