U vrijeme kad je u Hrvatskoj teško doći do posla, a i zaposleni iščekuju zakasnjelu plaću, ulaganje u razvoj ljudskih potencijala uglavnom je u “drugom planu”. No uspješni poslodavci ulažu u svoje zaposlenike jer svjesni su da im to dugoročno osigurava konkurentnost na tržištu.
Docentica Nina Pološki-Vokić, stručnjakinja za menadžment ljudskih potencijala s Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, upozorava kako u većini poduzeća u Hrvatskoj nisu razvijene aktivnosti upravljanja ljudskim potencijalima. Posebno kad se radi o velikim kompanijama s više od pet stotina zaposlenih.

Pračenje i nagrađivanje
“Praćenje radne uspješnosti i nagrađivanje, prvi su korak. U Hrvatskoj tek 51 posto velikih kompanija s više od 500 uposlenika prati radnu uspješnost i nagrađuje uposlenike. Kad je u pitanju obrazovanje, prema istraživanju agencije Puls iz 2002. godine na reprezentativnom uzorku od 334 poduzeća u Hrvatskoj, samo 14,4 posto zaposlenika poslodavci su dodatno obrazovali”, kaže Nina Pološki-Vokić i napominje kako velike kompanije u nas ipak prednjače u aktivnostima upravljanja ljudskim potencijalima.
Ericsson Nikola Tesla po tome je jedan od svijetlih primjera u Hrvatskoj. Zaposlenicima osigurava poticajne radne uvjete kako bi osigurali njihovu motivaciju i zadovoljstvo.
“Jasno nam je da bez ulaganja u ljude nema niti konkurentnosti na tržištu. Zato je jedan od strateških kompanijskih ciljeva biti izabrani poslodavac koji svojim zaposlenicima osigurava sjajno mjesto za rad. Od 1300 uposlenih, 87% fakultetski je obrazovano, a među njima je 8 % magistara i doktora znanosti. Stipendiramo djelatnike na poslijediplomskim studijima koje sada pohađa više od 150 zaposlenih”, kaže Snježana Bahtijari, direktorica Kompanijskih komunikacija u Ericssonu Nikola Tesla gdje prate razvoj kompetencija svakog zaposlenika, kako u području poslovnih i profesionalnih znanja, tako i osobnih odlika. Rad svakog zaposlenika individualno se planira i svatko je nagrađen prema rezultatima rada, a ne prema vremenu provedenom na radnom mjestu.“Praksa je da svaki zaposlenik s neposrednim rukovoditeljem dogovara godišnji plan zadataka i razvoja kompetencija za iduću godinu, ali i dugoročno. Tako se potiče preuzimanje odgovornosti i svijest o vlastitoj ulozi u timu i ostvarenju kompanijskih ciljeva”, objašnjava S. Bahtijari i kaže kako Ericsson Nikola Tesla djeluje kao organizacija koja uči i mijenja se u skladu s tehnološkim i tržišnim zahtjevima. Iskoristivši svoju tehnološku prednost, kompanija je razvila djelotvoran sustav internog komuniciranja kroz kompanijski Intranet. Svaki zaposlenik može tako vrlo brzo i učinkovito dobiti sve potrebne informacije i koristiti niz poslovnih aplikacija radi brzine, transparentnosti i učinkovitosti poslovanja.

Učeći sustav
“Tvrtka u cijelosti treba biti učeći sustav, ali i gradovi, regije i sama država Sve treba biti temeljenoo na učenju i razvijanju uposlenih.. Niz godina primarno se ulagalo u fizički kapital – prostor i opremu, no sada je imperativ ulagati u ljude”, kaže dr. Ante Lauc, profesor na osječkom Ekonomskom fakultetu, koji se ljudskim potencijalima i intelektualnim kapitalom bavi 30 godina.. “U Hrvatskoj se radije se ulaže u beton umjesto u znanje i motivaciju.Svaki pametni sustav ulaže u ljude, a tvrtkama koje to rade, jamačno raste i vrijednost dionica”, dodaje dr. Lauc.