Neko poduzeće može sjediti na hrpama novca i ulagati legije talentiranih ljudi u natjecateljsku borbu, a ipak izgubiti svoju vodeću poziciju.

I obrnuto, ponekad se neko poduzeće bez obzira na ogromni hendikep u resursima može uspješno vinuti do vodećeg položaja na tržištu. Hoćemo li u budućnost stići kao prvi, prvenstveno ovisi o sposobnosti stvaranja resursa, a manje o resursima koje posjedujemo. Strategija je arhitektonski plan za put u budućnost, a hoće li uspjeti ovisi o emocionalnoj i intelektualnoj namjeri organizacije da tim putem doista i kroči. Mozak i srce ovdje su izazov koji zahtijeva impozantnu rastezljivost organizacije. I dok se strategija prema tradicionalnom shvaćanju ograničava na harmoniziranje postojećih resursa i odgovarajućih prilika, u bit kulturalne namjere spada započinjanje optimalne međuigre između resursa i napora. Pri tome je harmonija samo jedan labilni stadij jer razvoj se događa samo iz kreativnog nemira, iz poticajne disharmonije To ne znači disharmoniju među suradnicima već konstantno preispitivanje. Poduzeće ne bi trebalo biti prostor za tromu udobnost, već treba biti otvoreno okruženje arhitekata koji stalno planiraju nove projekte za budućnost.

Integracija
Ono što je odlučujuće jest kako iz strategije i emocionalne namjere proizlazi integracija. Kreativnost ne bi trebalo zatvarati, već je usmjeravati. Namjera definira svrhu točnije nego sredstva. Ona osigurava postojanost smjera. Kako bi se prevazišli budući i neizbježni problemi, ona mora ostaviti prostora eksperimentiranju pomoću kojeg se može istražiti kako se na najbolji način može doći do cilja.Strateška intencija mora definirati cilj koji će osigurati poštovanje i lojalnost svakog pojedinog suradnika. Odredište mora biti vrijedno naporna puta. Mnoge misije uopće nisu u mogućnosti suradnicima dati osjećaj misije. Ovdje se radi i o tome da se suradnike upozna sa svrhom i smislom. Svaki suradnik ima pravo sudjelovati u zaviještanju. U mnogim se poduzećima suradnike tjera da daju više, da se više trude, da brže trče, a da oni nikada ne vide rezultat. Smjer, otkrivanje i određenje su pojmovi kojima se mjeri svaka strateška namjera. Nije samo važno da postavljanje cilja svakom suradniku bude emocionalno fascinantno, već i da on razumije kako će njegova osobna aktivnost doprinijeti postizanju cilja. Kako bi je se personaliziralo, potrebno je utvrditi jasne izazove poduzeća koji će pozornost svih suradnika usmjeriti na iduću glavnu prednost. Zadatak rukovodećeg vrha pri tome je pozornost organizacije usmjeravati na tu glavnu prednost. Rukovodstvo mora sabrati intelektualne i emocionalne energije svojih suradnika. Izazovi se ne bave pitanjem što je očigledno moguće postići, već za čim treba težiti. Također svaki suradnik mora imati listić ocjenjivanja koji će njegovu djelatnost u određenom vremenskom razdoblju staviti u izravnu vezu s izazovom. Poboljšanje nije moguće ako ga nije moguće mjeriti. Ako se ne nude jasno definirani izazovi, suradnici nemaju priliku dati svoj doprinos uspjehu. Bez vanjskih mogućnosti usporedbe suradnici lako dođu do uvjerenja da pritisak za poboljšanjem ne dolazi od pritiska konkurencije već od rukovodećeg vrha.

Namjera i ambicije
Strateška arhitektura i opća strateška namjera poduzeća moraju biti ukorijenjene u temeljitom poznavanju potencijalnih nedosljednosti, namjera konkurenata i novonastalih potreba kupaca. Ipak, namjera mora odražavati ambicije koje uvelike nadilaze postojeće resurse i sposobnosti poduzeća. Mnogi se ciljevi orijentiraju samo s obzirom na ono što je moguće, a ne i s obzirom na ono što je poželjno. Kroz visoke ambicije, te emocionalne i intelektualne jakosti, mala poduzeća mogu nadrasti sama sebe. Resursi koji nedostaju mogu se izgraditi kroz “pokretanje” resursa, “rastezanjem” poduzeća visokoučinkovitom akumulacijom resursa odnosno njihovom boljom primjenom.Tako dolazimo, nakon područja proizvoda, usluga, poslovanja i portfelja centralnih kompetencija, do trećeg važnog područja portfelja, a to je portfelj resursa (tehnički, financijski, ljudski itd.). Umreženost i strateški savezi stoga će ubuduće znatno utjecati na uspjeh nad konkurencijom.

Christoph Ph. Schließmann,
utemeljitelj CPS Schließmann St. Gallen Consultants Frankfurt am Main i direktor tvrtke opusculum d.o.o. Split, kao i profesor za strateško upravljanje tvrtkama i vođenje u St. Gallenu, Salzburgu i Innsbrucku.