O najvažnijim trendovima u području upravljanja ljudskim potencijalima, izazovima, digitalizaciji i još mnogo toga imali smo priliku razgovarati s tri vodeće i u struci prepoznate i nagrađivane HR-ovke u Hrvatskoj. Gordana Frgačić svestrana je i iskusna HR managerica koja iza sebe ima 20 godina radnog iskustva u području upravljanja ljudskim potencijalima i na upravljačkim pozicijama. Od 2017. zaposlena je na poziciji direktorice Sektora ljudskih potencijala u kompaniji Pevex, a o njezinom kvalitetnom djelovanju i doprinosu dovoljno govori današnja uloga i pozicioniranost Pevexa kao brenda poslodavca. Marija Felkel je HR stručnjakinja s više od 20 godina međunarodnog iskustva u visokotehnološkim inovativnim industrijama i jedna od autoriteta na području ljudskih potencijala s izvrsnim poznavanjem globalnih trendova. Dobitnica je nagrade Prometej – HR Manager godine za 2016. godinu. Mihaela Smadilo iskusna je managerica s dugogodišnjim iskustvom u upravljanju ljudskim potencijalima. Njezino aktivno djelovanje tijekom 18 godina rada u IBM-u nagrađeno je titulom najbolje HR managerice 2015., a trenutno kao direktorica Odjela ljudskih resursa za podršku poslovanju u Hrvatskom Telekomu svakodnevno doprinosi razvoju i modernizaciji HR odjela. 

Trenutno je društveni prioritet dobiti bitku s epidemijom koronavirusa, a zasigurno je ovakva situacija utjecala i na poslovanje i aktivnosti svih organizacijskih odjela. Koji su, prema Vašem mišljenju, najveći izazovi HR stručnjaka za vrijeme pandemije koronavirusa? 

Gordana Frgačić: Brza reakcija na izuzetno volatilno tržište rada te spremnost na rad u svim mogućim i nemogućim uvjetima. HR stručnjaci u vrijeme krize ne smiju biti dio problema već dio rješenja te moraju osigurati da se njihovi procesi, a koji su ključni za funkcioniranje kompanije, i dalje nesmetano odvijaju, bez obzira na vanjske utjecaje i potrese. 

Marija Felkel: HR stručnjaci su zaista morali preko noći uskočiti u neke  nove  uloge. Najveći poslovni izazov koji se našao pred organizacijama, a tako i pred HR-ovcima, leži upravo u tome kako osigurati poslovanje i neometan tijek poslovnih procesa, a u isto vrijeme zaštiti zdravlje zaposlenika i, posredno, zdravlje njihovih obitelji. Ovisno o vrsti poslovanja nekima je to bilo teže, nekima lakše, ali svi smo se zaista našli pred jednom potpuno novom vrstom izazova. Ono što je važno istaknuti jest da  HR stručnjaci uvijek imaju glavni fokus na dobrobiti zaposlenika pa tako i cijele organizacije tako se i ovaj put pokazalo da većina kompanija vrlo uspješno odgovara na nove izazove u organizaciji rada. 

Mihaela Smadilo: Vjerujem da smo svi osvjedočili kako možemo kvalitetnije digitalizirati sve (uključujući i HR) procese u poslovanju. No važna tema izgradnje željene organizacijske kulture dobila je novu dimenziju – kako graditi organizacijsku kulturu i timove kada članovi tima nemaju priliku svakodnevno raditi na istoj lokaciji? Zahvaljujući mnogim digitalnim kolaboracijskim alatima možemo raditi timski i s udaljenih lokacija, no potreban je svjestan napor kako bi se zadržala inovativnost i timski duh. 

Moglo bi se reći kako odjeli za ljudske potencijale, bilo u malim ili velikim kompanijama, imaju slične ciljeve, ali različite puteve upravljanja. Koje su to najveće razlike u upravljanju ljudskim potencijalima u malim organizacijama u odnosu na velike Vi istaknuli? 

Gordana Frgačić: Velike kompanije imaju posljedično i veliki broj ljudi i što je ta brojka veća puno je teže imati personalizirani pristup svakom radniku, potrebno je puno više procesa, alata, softwarea da bi se sve to moglo pratiti i organizirati. Male kompanije mogu imati puno osobniji pristup svakom radniku, poznavati i razvijati njegove talente puno usmjerenije i fokusiranije, no tek mali broj njih doista i iskoristi tu svoju konkurentsku prednost. No, općenito govoreći i male i velike kompanije imaju svojih prednosti i nedostataka u upravljanju ljudima. 

Marija Felkel: Naravno da postoje razlike u praksama ljudskih potencijala između velikih i malih organizacija. Nije isto imate li uspostavljenu funkciju ljudskih potencijala sa svim procesima i 20-ak zaposlenih ili se za sve to u maloj organizaciji brine 1 osoba. Međutim, te razlike ne nastaju samo u HR-u već u svemu ostalom kao što su način organizacije kompanije, upravljanje, komunikacija i dr. Rekla bih da sve ima svoje prednosti i mane – velike organizacije podrazumijevaju veće resurse i bolju pokrivenost HR procesima. Takva situacija često dovodi i do nepotrebne birokratizacije i formaliziranja u radu s ljudima. Manje organizacije mogu imati prednost brzine, poznavanja svih zaposlenika i prisutnosti HR osoba svakodnevno u poslovanju i dr. Najveće razlike, međutim, ne nastaju u veličini. Zaista sam uvjerena da najveće razlike po pitanju praksi upravljanja ljudskim potencijalima između kompanija svih veličina čini ono na što su usmjerene. S jedne strane mogu biti usmjerene isključivo na profit i to će se vrlo negativno odraziti na prakse upravljanja ljudskim potencijalima. Zaposlenici takvih kompanija često ne osjećaju pripadnost, svrhu niti smjer. S druge strane kompanije usmjerene na vrijednosti i svrhu koju dijele sa svojim zaposlenicima garancija su uspjeha i izuzetno pozitivnog zaposleničkog iskustva. 

Prilike i za Hrvatsku

‘Fokus politika sve više se pomiče prema većem financiranju konkurentnosti’

europska zdravstvena politika

Romana Jerković upozorava na opasan zaokret EU-a

Mihaela Smadilo: Mnogo toga je zajedničko, a razlike se uglavnom oslikavaju kroz brzinu donošenja odluka i kvalitetu komunikacije na svim razinama u organizaciji. Upravo tu su prednosti malih organizacija – moguće je puno brže pokrenuti raspravu, donijeti odluku i komunicirati svima zašto i što radimo. No, prednosti velikih organizacija su u tome da najčešće imate puno više iskustva, znanja i resursa koji su potrebni za uspješnu tržišnu utakmicu. 

U današnjem turbulentnom okruženju, uvelike se promijenila i radna okolina. Promjene koje se događaju izrazito utječu na kvalitetu rada, a adekvatno upravljanje ljudskim potencijalima postalo je važnije nego ikada. Što biste istaknuli kao najvažnije HR trendove s kojima se susrećemo? 

Gordana Frgačić: Tko se danas želi baviti upravljanjem ljudskim potencijalima mora biti spreman prihvatiti nove alate i načine rada, znati organizirati neometano odvijanje svih procesa u svim mogućim i nemogućim uvjetima. Sve to je teško bez uznapredovale digitalizacije i prihvaćanja novih medija i kanala komunikacije. Morat će se mijenjati i oblici rada, naše tržište rada nije spremno niti za sadašnjost, a kamoli za budućnost – i dalje poznajemo samo ugovor o radu na određeno i neodređeno vrijeme. Sada već i kandidati traže fleksibilnije oblike rada te više ni njima ne odgovara kruto zakonodavstvo. Mijenjaju se klasični selekcijski procesi, veliki je naglasak na građenju reputacije poželjnog poslodavca. Društvene mreže dobivaju sve više na važnosti, aktivnosti na privlačenju kupaca i kandidata se sve više preklapaju, marketing i ljudski potencijali sve češće usko surađuju, a svi zaposlenici postaju ujedno i ambasadori svoj kompanije. 

Marija Felkel: Svjedoci smo vremena u kojem su HR funkcije u kompanijama ubrzano uskočile u neke nove uloge potaknute dodatnom brigom za zdravlje i sigurnost zaposlenika, organizacijom rada od kuće i neizvjesnošću vremena koje dolazi. Kad govorimo o organizacijama, novi trendovi koje sve više primjećujemo odnose se na gubitak formalne hijerarhije i sve veću potrebu za fleksibilnim načinima organizacije kao što su „mreža timova“ i sl. Zaposleničko iskustvo postaje uobičajen fokus kompanija za što je HR najvažniji partner u stvaranju zaposlenika kao ambasadora poslodavaca. Način vođenja ljudi također doživljava zaokret u smislu poniznosti i skromnosti u vođenju kada lideri ostvaruju svoju svrhu omogućavajući svima oko sebe sve što je potrebno za njihov tj. zajednički uspjeh. Dugoročno planiranje postaje stvar prošlosti i kompanije se fokusiraju na kratkoročnija razdoblja planiranja te agilne i lean metode rada. Grupna HR rješenja i procesi postaju suvišni i sve veći naglasak traži se u individualnom pristupu i HR procesima koji nastaju u suradnji s korisnicima kroz fokus grupe i primjenom design thinking metoda. Vještine koje se sve više traže od zaposlenika kao što su poznavanje IoTja, AI, VR tehnologija, analitičke vještine, podatkovni znanstvenici i sl. zahtijevaju i sasvim novi pristup u zapošljavanju kao i u razvoju i obrazovanju zaposlenika. Sve to zajedno traži od HR-a, više nego ikad, budnost u smislu praćenja noviteta, poznavanja poslovanja kojemu smo partneri bolje nego ikad te proaktivnog predlaganja kvalitetnih rješenja za budućnost. Na kraju krajeva – ipak sve počinje i završava sa zaposlenicima i najvažnija promjena je, rekla bih, u tome što su organizacije to konačno do kraja razumjele. 

Mihaela Smadilo: Kao najvažnije trendove koje prepoznajem u poslovanju istaknula bi „agilizaciju poslovanja“ koju su mnoge organizacije prepoznale kao ključ u zadržavanju konkurentnosti na tržištu, osiguravajući fokus na korisnika, izradu kvalitetnijih proizvoda te bolje korisničko iskustvo i angažiranije zaposlenike. Fokus je na iskustvu zaposlenika koje rezultira zadovoljstvom korisnika proizvoda ili usluga koje organizacija pruža na tržištu. 

Jedan od trendova zasigurno je digitalizacija svega pa tako i HR odjela. Koliko razvoj digitalizacije utječe na HR prakse i koje su najveće prilike i izazovi u tom pogledu? 

Gordana Frgačić: Razvoj digitalizacije će u velikoj mjeri doprinijeti optimizaciji HR procesa i u tome istovremeno leže najveće prilike i izazovi. 

Marija Felkel: Mi danas imamo AI koja se koristi za analitiku, za intervjue potencijalnih kandidata i sl. Imamo gejmifikaciju koja je ušla u proces zapošljavanja i procjene. Imamo digitalne platforme za učenje i razmjenu iskustva. Isto tako postoje razvijeni HR IT alati za upravljanje procesima i podacima. Velike prilike leže u tome da se novim načinima prikupljanja i obrade podataka može više i brže učiti te zaista donositi bolje odluke i predviđati. Ono što ostaje kao izazov su humane strane sve te nove tehnologije na koje ne smijemo zaboraviti kao i briga oko „ulaznih“ podataka koji moraju biti točni i ažurni kako bismo zaista imali korist od njihove obrade. Moje osobno uvjerenje je da je, uz sve nove tehnologije i digitalizaciju, HR-ovcima i dalje mjesto uz ljude. 

Sve se više govori i o važnosti pozitivnog iskustva zaposlenika i o tome da ga ono psihološki možda i više veže za organizaciju nego pravni ugovor. Koliko je po vama važno to pozitivno iskustvo zaposlenika i što biste izdvojili kao najvažnije čimbenike pozitivnog iskustva zaposlenika? 

Gordana Frgačić: Pozitivno iskustvo zaposlenika je doista od ključne važnosti i ono će često zadržati kvalitetne zaposlenike i u teškim vremenima. Ne utječe samo na ostanak zaposlenika već i na njihov angažman koji je sigurno veći ako se radnik može poistovjetiti sa svojim poslodavcem. Možda se sada o tome više priča, no to je oduvijek tako. Transparentna komunikacija, dosljednost i autentičnost te stvaranje poticajne radne okoline najvažniji su čimbenici koji utječu na pozitivno iskustvo. 

Marija Felkel: Mišljenja sam da je pozitivno zaposleničko iskustvo najvažniji čimbenik njihovog zadržavanja i angažiranosti u organizaciji. Ono što najviše utječe na pozitivno iskustvo je, naravno, odnos organizacije prema zaposlenicima. To znači da ne možemo jedno govoriti (ljudi su naš najvažniji resurs), a drugo raditi, odnosno fokusirati se na profit i kreirati procese koji podupiru takve planove. Zaposlenici danas žele svrhu, zašto nešto radimo i smjer kuda idemo. Žele širu sliku bez obzira na to koji dio posla u organizaciji obavljali, žele znati na što utječu svojim radom. Žele u svakodnevnim postupcima poslodavaca osvijestiti da su važni i priznati, da je važan njihov balans privatnog i poslovnog života i njihovo zdravlje. O tome da žele biti adekvatno nagrađeni za svoj radi više i ne treba govoriti. Važno je još napomenuti da činjenica koga to organizacije zapošljavaju, koga promoviraju, koga otpuštaju čini poruku o tome kakve su, odnosno kakva je kultura u toj organizaciji. 

Mihaela Smadilo: Pozitivno iskustvo zaposlenika je ključ koji osigurava poslovnu uspješnost, bez obzira na to u kojoj industrijskoj grani djelujete. Mnogi su čimbenici koji utječu na naša iskustva na poslu, no kao najvažnije istaknula bih jasnu svrhu poslovanja i kako moje radno mjesto pridonosi u ostvarenju te svrhe, jasno komuniciranje vrijednosti koje se „žive“ u organizaciji i prepoznavanje upravo onih ponašanja i postignuća koja podupiru te vrijednosti. 

Sve se više može pročitati i o važnosti ‘agilnosti’ koja je na neki način postala sinonim za globalne promjene u poslovnom svijetu. Koje su, prema Vašem mišljenju, ključne karakteristike agilnih organizacija i preduvjeti za postizanje veće organizacijske otpornosti i prilagodljivosti korištenjem agilnih vrijednosti i principa? 

Gordana Frgačić: Agilnost je u kompanijama uvijek bila važna i mislim da ne ovisi o tome kako vam izgleda organizacijska shema već kakav vam menadžment vodi kompaniju. Da bi jedna kompanija mogla biti agilna, važno je prije svega da ima agilni menadžment i da ključni ljudi mogu pratiti dinamične promjene na tržištu, u tehnologiji, na tržištu rada. Nećete postati agilnom kompanijom samo zato što imate scrum mastera i scrum team. Osim toga, agilnost je isto nešto čime treba znati upravljati ili će vas odvesti u kaos. To se nekim kompanijama već dogodilo pa sad ipak zapošljavaju stručnjake koji će uvesti reda u tu “agilnost”. 

Marija Felkel: Agilnost je zaista postao novi management buzzword i možemo čuti kako sve organizacije danas teže postati agilne. Nekima to uspijeva, a nekima još ne. Gledano iz perspektive organizacije, agilnost podrazumijeva visoku razinu samosvijesti – tko smo i što je naša snaga. Ako to znamo, moramo biti organizirani tako da lako promijenimo fokus, da smo općenito spremni na promjene i fleksibilni. Razumijemo gdje želimo ići i sposobni smo brzo donositi odluke u „plitkoj“ organizaciji koja nije hijerarhijska (npr. Beta Codex principi). Posebno mi se čini ključnom karakteristikom nužnost kompanija da postanu ili ostanu ambideksterne u smislu da u isto vrijeme moraju omogućiti  „exploit“ i „explore“ kako bi preživjele na tržištu. Ako gledamo iz perspektive zaposlenika, agilne organizacije potiču inovativnost, samoinicijativu i samoorganiziranost. Timove koji surađuju kroz kompaniju i ne trebaju vođu da bi ostvarili cilj. Svima u takvoj organizaciji kupac/klijent je na prvom mjestu i glavni cilj je zadovoljiti njegove potrebe, bilo da se radi o uslugama ili proizvodu. 

Mihaela Smadilo: Ključne karakteristike agilnih organizacija su: (1) manijakalni fokus na stvaranje vrijednosti za korisnika (i pozitivno korisničko iskustvo), (2) kros-funkcionalni timovi koji samostalno donose odluke i odgovorni su za rezultat svog rada (a koji se jednostavno može povezati s poslovnim/financijskim uspjehom kompanije), (3) izvođenje i „propitivanje“ promjena u malim inkrementima i uz konstantan „feedback loop“. Ključno je pri tome povećati svjesnost i koherentnost organizacijske kulture. 

Iako smo svjesni toga da smo svi individue i da se ne treba uspoređivati s drugima, često to radimo. U vidu toga, kasnimo li za svjetskim trendovima kad je riječ o HR praksama? 

Gordana Frgačić: Najčešće kasnimo. Pa tek nas je pandemija koronavirusa natjerala da prihvatimo, primjerice, rad od kuće kao nešto normalno. Osobno sam već prije 13 godina 4 mjeseca radila od kuće, a tada je to bila prava rijetkost. Imala sam sve tehničke pretpostavke za tako nešto dok neke firme to i danas jedva organiziraju. Kod nas se, isto tako, još teško nalazi kvalitetan e-learning sadržaj, a pri tom ne mislim na PPT format koji je dignut na e-learning platformu, dok se u nekim zemljama edukacije već odvijaju u virtualnim učionicama. Naravno da ima i pozitivnih primjera, no općenito zaostajemo. S druge strane, nisu ni svi trendovi uvijek za svakoga i ne treba se u sve bacati naglavačke i bez promišljanja o svrsishodnosti tog trenda. 

Marija Felkel: Na ovo pitanje bi se zaista dalo dosta toga odgovoriti jer zaista postoje neki trendovi u svijetu na tržištu rada koji su još jako daleko od nas. No ako me pitate da izdvojim neke, istaknula bih fleksibilne oblike rada. Nažalost, okolnosti oko epidemije koronavirusa pokazale su kako je zaista moguće raditi od kuće i imati fleksibilno radno vrijeme. To je smjer u kojem moramo ići te prilagođavati i zakonodavne okvire da u normalnim okolnostima takve stvari budu moguće. Na zapadu postoje oblici rada koji su izuzetno fleksibilni kao što je npr. „zero-hour contract“ no s druge strane mora postojati i cijela infrastruktura koja podržava takav rad jer i takvi zaposlenici moraj moći npr. dignuti kredit u banci. Dakle trendovi fleksibilnih oblika i mjesta rada su nešto u čemu, uz neke izuzetke na našem tržištu, ipak malo zaostajemo za svjetskim trendovima. 

Mihaela Smadilo: Mislim da je nepravedno odgovoriti na ovo pitanje s „da“ ili „ne“. Neke organizacije su u trendu ili čak predvodnici trendova, no moramo biti svjesni da imamo dosta posla kako bismo ulovili korak sa svjetskim trendovima i omogućili konkurentnost naših kompanija na europskom i svjetskom tržištu. Iako svi puno čitamo, pričamo i pišemo o najnovijim trendovima poput fokusa na organizacijsku kulturu, iskustvo zaposlenika i agilnost poslovanja, vjerujem da imamo dosta prostora za unapređenje u (re)definiranju i digitalizaciji poslovnih (i HR) procesa korištenjem naprednih (cloud) softverskih rješenja i tehnologija za naprednu analizu podataka. 

Mislite li da su sve hrvatske organizacije prepoznale važnost zadržavanja motiviranih i angažiranih zaposlenika ili da ipak postoje još neke organizacije koje nisu prepoznale važnost zadržavanja onih talenata koji stvaraju inovativne prednosti? 

Gordana Frgačić: Jedan dio kompanija je ozbiljno shvatio poruke s tržišta rada i shvaćaju da samo vrhunski ljudi mogu stvarati održive kompanije, a da takve ljude nije uvijek lako naći te da treba poduzimati organizirane aktivnosti na njihovom privlačenju. No, ti napori nikad ne smiju prestati – jednom kad privučete talente, odnosno kvalitetne kandidate, puno ih je teže zadržati, a još teže zadržati ih angažiranima. A samo angažirani ljudi mogu stvarati inovativnu prednost. No, veliki dio kompanija, ako ne i veći, još uvijek samo deklarativno stavlja naglasak na privlačenje i razvoj talenata. U stvarnosti su to i dalje iste radne okoline s novim parolama. Ovo nije nova tema samo je uslijed nedavnih razvoja situacije snažno potencirana pa još više čudi da neke kompanije i dalje misle da će opstati ili rasti sa starim načinima upravljanja svojim ljudskim potencijalom. 

Marija Felkel: Već nekoliko zadnjih godina, rekla bih i možda desetljeće, postoji veliko razumijevanje oko toga da zaposlenici čine tu potrebnu konkurentsku prednost. Tehnološki napredak je izuzetno brz, a strojevi, oprema i tehnologija postaju dostupni sve većem broju kompanija. Naravno, ono što u takvim vremenima razlikuje kompaniju od kompanije i stvara konkurentsku prednost su talentirani pojedinci angažirani na zajedničkom uspjehu kompanije. Uspješne kompanije, one koje prihvaćaju brzi tempo tržišnih promjena, koje razumiju potrebu za re-invention-om, pokazuju svojim praksama upravljanja ljudskim potencijalima, talent programima i rezultatima angažiranosti zaposlenika da je to pravi put. Nažalost, svakodnevno još uvijek vidimo i primjere onih drugih. Njihovi rezultati govore sami za sebe. Još uvijek ima organizacija koje na deklaratornoj razini imaju volju za promjenama, potvrđuju razumijevanje važnosti usmjeravanja organizacije na talente, iskustvo zaposlenika i angažiranost, a onda to u praksi ne žive na pravi način. Uvjerena sam da je i među takvim kompanijama napravljen veliki pomak, odnosno da smo na dobrom putu i da će stvari s vremenom i kod njih izgledati  bolje jer jednostavno neće imati puno izbora. 

Mihaela Smadilo: Vjerujem da je većina lidera hrvatskih kompanija prepoznala značaj i vrijednost ljudi, njihovog znanja, vještina i pristupa (angažiranosti na) poslu. No istovremeno prepoznajem potrebu za više diskusije i fokusa na teme poput vještina liderstva, organizacijskog dizajna i upravljanja izgradnjom organizacijske kulture – uključujući poslovne procese, pravila/politike. Također smatram da je potrebno i dodatno staviti naglasak na jasnoću svrhe poslovanja, osnovnih vrijednosti kojima se vodimo kada donosimo odluke i poslovne strategije te koja su to ključna ponašanja koja želimo (ili ne želimo) u našim organizacijama. 

Gordana Frgačić, Marija Felkel i Mihaela Smadilo svoje bogato znanje i iskustvo upravljanja ljudskim potencijalima vrlo rado dijele što će učiniti i na novom atraktivnom edukacijskom programu u organizaciji Mirakul Edukacijskog centra koji će polaznicima pomoći usvojiti suvremene metode i tehnike za kreiranje efikasnog onboarding procesa te kako kreirati organizaciju koja je inkubator pozitivnog zaposleničkog iskustva. Bez obzira na promjene, trendove, digitalizaciju i ostalo, sve počinje i završava sa zaposlenicima. Stoga ne čudi veliki interes za edukacijama iz područja upravljanja ljudskim potencijalima. 

Više informacija o programu HR Excellence Training potražite na linku: www.mirakul.hr/akademija/hr-excellence-training