Mae Leyrer imenovana je u upravni odbor Baltika Groupe u proljeće 2019. godine. U to vrijeme ova je tvrtka unatoč godišnjim prihodima od oko 54 milijuna eura bila u crvenom više od punih deset godina. Potencijalni ulagači neprestano su tražili strateški plan. Nakon što je u ožujku 2019. godine započela posao transformacijske menadžerice, Mae Leyrer imenovana je privremenom izvršnom direktoricom te je dobila zadatak pokazati modnom lancu sa sjedištem u Talinu i njegovih otprilike 1.000 zaposlenika način izlaska iz krize. „Tvrtka je imala vrlo složen poslovni model i nebeski visoke troškove,” prepričava Mae Leyrer, alumna Global Executive MBA-a i predsjednica Međunarodnog savjetodavnog odbora WU Executive Academy u Beču. 

Modna kuća za cijeli lanac vrijednosti
Baltika Group se ne bavi samo modom, već upravlja i cjelokupnim lancem vrijednosti, od modnog dizajna do proizvodnje i prodaje kroz pojedinačne trgovine. „Troškovi glavnog ureda bili su problem broj jedan,” kaže Mae Leyrer. Oni su uzimali oko 20 posto prihoda. Štoviše, postojale su različite robne marke za različite ciljne skupine: i privatna i premium robna marka za žene, dodatna robna marka za muškarce, robna marka za party odjeću te tri različito nazvana kanala brendiranja. „Morali smo odabrati na koja se poslovna područja usredotočiti, a koja prepustiti vanjskim izvođačima. Ali prvi korak bio je zatvaranje skupe proizvodne lokacije u Estoniji,” objašnjava menadžerica. Sveukupno je trebalo otpustiti 500 zaposlenika. 

Ambiciozni cilj bio je postići zaokret u roku od samo 14 mjeseci i istovremeno smanjiti troškove za 25 posto. A onda se dogodila kriza s koronavirusom. Mae Leyrer provela je sljedeće korake zajedno s menadžerima grupe kako bi tvrtku usmjerila natrag na put uspjeha: 

1. Čitav menadžerski tim ostao je i dalje

„Donijela sam odluku da neću zamijeniti nijednog menadžera”, objašnjava Mae Leyrer ovu neobičnu mjeru, dodajući: „Mnogi su me ljudi pitali kako to mogu učiniti. Ali ja čvrsto vjerujem u razvoj ljudi – a bogatstvo kompetencija već je bilo tamo.” Korištenje postojećih resursa oduzimalo je znatno manje vremena od obuke novih zaposlenika: „Posao je u to doba bio velik i složen. Trebalo bi barem šest mjeseci da se sve to riješi.” One kompetencije koje su nedostajale nadoknađene su zapošljavanjem novih ljudi.  

2. Jasni ciljevi

„Morali smo osigurati da svako poslovno područje dobije jasne odgovornosti i mjerljive ciljeve”, kaže privremena menadžerica. Za svako poslovno područje osmišljeni su projekti koji su jasno odgovarali cilju preokreta i provodili se korak po korak “  

3. Transparentna komunikacija

Jasna i otvorena komunikacija uvijek je bila glavni prioritet: svaki je menadžer trebao biti maksimalno uključen, bez obzira o kojem se koraku radi. „Ključni faktor za uspjeh naše grupe bio je taj što sam uvijek komunicirala na otvoren i iskren način”, kaže Mae Leyrer. To nije uvijek bilo lako: „U takvim sam slučajevima poručila zaposlenicima da još nisam slobodna razgovarati o određenim pitanjima, ali da ću podijeliti informacije s njima za dva ili tri tjedna.” 

4. Fokusirajte se na suradnju

Prije preokreta pojedina su poslovna područja djelovala kao silosi: „Jedva da je bilo ikakve suradnje. Polovica zaposlenika nije znala što radi ona druga polovica”, – kaže Leyrer. Jednom tjedno za stolom je okupila menadžere svih poslovnih područja: na tim su se menadžerskim sastancima važne informacije dijelile transparentno, a odluke su donosile timski. Takozvani ‘informativni sastanci’ pružili su menadžerima priliku da predstave i razmisle o razvoju i izazovima koji se odnose na njihova poslovna područja, a također i da dobivaju povratne informacije od svojih kolega. 

5. Prostor za pogreške

Da bi se odluke donijele brzo, bila je prijeko potrebna jedna stvar: konstruktivan pristup rješavanju pogrešaka. „Korporativnu kulturu grupe u proteklih 30 godina obilježio je snažan strah od pogrešaka. Na početku nisam bila sigurna hoću li to moći promijeniti”, kaže Mae Leyrer. A mogla je – vodeći svojim primjerom. Tijekom sastanaka poticala je sudionike da drugima govore o svojim pogreškama i uvijek se pobrinula da ljude podigne svojim odgovorom. „Željela sam znati što je pošlo po zlu i što bismo mogli učiniti bolje u budućnosti, a da nikada ne pripisujemo krivnju”, kaže ona. To je bio ključ kulture otvorenih sastanaka u kojoj su se sudionici s vremenom otvorili. „Nakon dva mjeseca menadžeri su me počeli tražiti kako bi mi se zahvalili. Osjećali su toliko olakšanje što su napokon smjeli razgovarati o svojim pogreškama”, dodaje Leyrer. 

Korporativni program

ENT Summer Camp – 25 godina razvojnih prilika za mlade

tamna strana jeftine mode

Majica od 5 eura, problem od milijardi: Moda postala ekološki teret

6. Nova uloga upravnog odbora

Baš kao i u mnogim drugim tvrtkama u kojima se tradicionalno upravljalo, i u Baltik Grupi zlatno je pravilo bilo da poslovni menadžeri podnose izvještaje upravi, koja je potom donosila odluke. Za Mae Leyrer to nije bilo dobro promišljeno: „Uprava ima pregled svih poslovnih jedinica. Ne bi trebala donositi samo odluke, već i savjetovati i podržavati poslovne menadžere.” Ona je pomogla članovima odbora da shvate koliko je njihova uloga savjetnika bila presudna za uspjeh tvrtke – pogotovo jer su se odluke u pojedinim poslovnim jedinicama morale donositi vrlo brzo. 

Nakon deset mjeseci neprekidnog napornog rada, preokret je postignut – da bi uslijedila koronavirus kriza. Ponovno su Mae Leyrer i njezin menadžerski tim brzo reagirali. Evo što su učinili kako bi upravljali pandemijom: 

1. Krizni menadžment

„Sazivali smo svakodnevne sastanke menadžmenta kako bismo mogli što brže reagirati tijekom krize”, kaže menadžerica. Uprava je ponovno odigrala savjetodavnu ulogu i sve su informacije podijeljene na transparentan način. Tijekom krize upravo je način razmišljanja taj koji je učinio razliku: „Rekla sam timu da moramo zaboraviti sve što je nekada bilo – jedino što je bilo važno je ono što možemo učiniti da se situacija poboljša. Također sam rekla da je odbijanje jednog i predlaganje novog rješenja moralo ići ruku pod ruku. Uvijek nam treba novo rješenje; nikad nije dovoljno samo reći ne. To je bilo pravilo koje smo preuzeli prije početka pandemije. Tijekom koronavirus krize morali smo se uvijek iznova podsjećati na ovo pravilo.”  

2. Novi poslovni model

Prije preokreta Baltika Group se uglavnom fokusirala na offline trgovinu. Tijekom preokreta tvrtka se počela više koncentrirati na online trgovinu. Međutim, tijekom lockdowna više nije bilo govora o offline poslovanju. „Uspjeli smo preživjeti zahvaljujući online trgovini. Ali smo također bili prisiljeni u potpunosti preispitati i preoblikovati naš poslovni model za vrijeme koje dolazi nakon krize”, prisjeća se Mae Leyrer. I premda su prihodi izostali: „Na taj nam je način kriza zapravo pomogla.” Zahvaljujući godišnjem odmoru, smanjenju radnih sati na skraćeno radno vrijeme i državnim potporama u Estoniji, kao i Finskoj, Litvi i Latviji, gdje tvrtka ima dodatne lokacije, troškovi rada mogli su se smanjiti za 30 posto. 

Unatoč pandemiji, Baltika Group dobro je pripremljena za budućnost: preživjet će, a Mae Leyrer optimistična je u pogledu budućnosti tvrtke. Nedavno je baklju predala novom izvršnom direktoru. Njezini planovi za budućnost? “Trenutno je vrijeme za odmor”. 

Više pročitajte na executiveacademy.at/de/