Kakav sam ja to HR manager kad u timu nemam talent aquisition ili employeer branding specijalista, kad se ne bavim kadrovskom administracijom, nisam zadužena za obračun plaća i nemam grupu trenera koji obilaze poslovnice? U JYSK-u sam radila godinu dana i zbog privatnih razloga bila sam prisiljena napustiti posao koji je bio kao skrojen za mene. Kako život piše svoje priče, tako sam i ja nakon četiri godine, igrom slučaja, ponovno završila u JYSK-u – na istoj poziciji. Sada, već osmu godinu vodim mali HR odjel koji se sastoji od tri HR biznis partnera (za četvrtim sam trenutačno u potrazi) i jednog Health&Safety specialista. To je taj mali tim od pet osoba koje su zadužene za sve aspekte HR-a u četiri države regije (Sloveniji, Hrvatskoj, Bosni i Hercegovini te Srbiji) te vodimo brigu o malo manje od 1400 zaposlenika.
Obogaćivanje posla
Svaki moj HRBP je generalist za svoju regiju i kao takav uključen u sve procese – od privlačenja kandidata, recruitmenta, onboardinga, performance managementa, retentiona i exita. Osim toga, očekuje se da surađuje s odvjetničkim uredom za svoju regiju, radi nužne pravne poslove (opomene i otkazi ugovora o radu) sudjeluje u projektima kao što je, primjerice, ispitivanje zadovoljstva zaposlenika koje provodimo svake druge godine, prati KPI-jeve i godišnje provede na terenu, u trgovinama ili na treninzima oko 80 radnih dana. Iako imam sjajne, pametne i odlično obučene HRBP-eve, oni ipak nisu superheroji, ne mogu sami odraditi sve gore navedene poslove i brinuti se o 450 zaposlenika, koliko imaju u svojoj regiji, a zasigurno nemaju ni super moći. Ono što imaju je dobro postavljena organizacija u kojoj je HR sastavni dio core businessa.
JYSK je danska kompanija i briga o ljudima sastavni je dio naše korporativne kulture. Vrijednosti su temelj našeg ponašanja, najvažniji element kod odabira novih zaposlenika (jer sve poslove ih možemo naučiti) i briga o ljudima nije HR posao, već se nalazi u opisu posla svakog menadžera. Odgovornost za onboarding, performance management i retention je na direktnom menadžeru. HR je podrška, netko tko pokreće ideje i procese, prati kako se provode na terenu, trenira organizaciju i održava sustave u kojima radimo. Recruitment i trening također su samo djelomično u HR-u.
HR član uprave
Naravno da sudjelujemo u procesima zapošljavanja novih zaposlenika i treniranja organizacije, ali imamo i u retailu naš “pool of gold” recruitera i trenera. To su najčešće voditelji trgovina, odlični u svom poslu, nemaju želje za napredovanjem i trebaju nove izazove. Ponudimo im opciju da postanu naši recruiteri ili treneri. HR ih svake godine okuplja jednom ili dva puta prema potrebi, osvježi znanje, dopuni novim informacijama, organizira njihovu međusobnu razmjenu iskustava i nakon toga samo prati njihov rad, suradnju s izravnim menadžerima i pruža podršku (tehničku, a povremeno i moralnu).
U odabiru voditeljskih pozicija HR je još obvezan sudionik uz direktnog menadžera te postoji nekoliko treninga, da budem precizna, radi se o četiri treninga koji su isključivo u domeni HR-a. Sve ostale pozicije se biraju, a treninzi provode kroz retail mrežu recruitera i trenera. Iako se to može smatrati i dodatnim poslom za njih jer, uz redovni posao vođenja trgovine i šest do 12 zaposlenika unutar nje, još provode vrijeme i na terenu u recruitmentu i/ili na treningu, zapravo vidimo brojne benefite takvog pristupa. Za dio zaposlenika to je obogaćivanje posla jer im je postojeći posao u “malom prstu”, za dio je prilika da se okušaju u nečem novom, dio njih uživa u priznanju kad ih kolege prepoznaju ili im se poslije javljaju za pomoć, a za dio je to prilika da pokažu interes i želju za napredovanje na više pozicije. Moram napomenuti da niti jedna osoba nije dodatno plaćena za recruitment/trening, već primaju plaću za poziciju za koju su potpisali ugovor o radu. Svi su se dobrovoljno javili i mogu odustati u bilo kojem trenutku.
Za takav koncept potrebna je potpuna suglasnost i podrška retail menadžera te bezrezervna podrška uprave kompanije. Od vrha kompanije kreće stav da fluktuacija zaposlenika, apsentizam ili nasljednici za pojedine pozicije nisu zadatak HR-a već direktnih menadžera, a zadatak HR-a je omogućiti alate, znanja i procese kako bi svi menadžeri u organizaciji bili osposobljeni.
Sve menadžerske pozicije u retailu imaju u svojoj bonus shemi fluktuaciju zaposlenika, a dodatno se dogovaraju i lokalni KPI-jevi prema potrebi (apsentizam ili popunjenost organizacije). Iz moje perspektive HR menadžera takav koncept je za poželjeti jer se ne moram “boriti” za svoju poziciju u organizaciji ili za prihvaćanje HR KPI-jeva. HR je sastavni dio biznisa, HR menadžer je član uprave, a HRBP-ovi su desna ruka kolegama u core businessu. Ono što je izazov u takvom konceptu je da je kao potpora i sastavni dio retaila, a s jako malim brojem ljudi u odjelu, moja pozicija ujedno i strateška, ali i vrlo operativna pa sam često u trgovinama, upoznata s većinom izazova na terenu, pratim sve alate i izmjene u njima te svakodnevno surađujem s kolegama u retailu kako bi izazove rješavali efikasno.
Prokušani koncept
Nadalje, lakše je imati nekoliko trenera/recruitera u HR-u i održavati visoku razinu kvalitete treninga/recruitmenta nego kontinuirano raditi sa 70-ak ljudi iz organizacije kojima je to dodatni zadatak uz njihov posao. Također, uz povećanu fluktuaciju zaposlenika u organizaciji, samo održavanje znanja menadžera o performance managementu, onboardingu i retentionu postane izazov i nekad imate osjećaj da se samo vrtite u krug jer stalno obučavate nove zaposlenike i sve je teže dosegnuti višu kvaliteta rada u navedenim procesima. Postoje trenuci kad poželim imati veći broj ljudi u odjelu da nam bude malo lakše nositi se s promjenama na tržištu rada, ali nikad nisam poželjela promijeniti koncept. Visoka razina integracije HR-a u core business, pozicija HR-a koji dijeli odgovornost za uobičajeno smatrane HR KPI-jeve s core businessom i mogućnost da uistinu utječemo na organizaciju na svim je razinama HR s kakvim je lako graditi budućnost kompanije, osigurati kvalitetnu radnu snagu i kakav želim svim svojim kolegama.
