Problem modernog srednjeg menadžera je to što se nalazi između dvije vatre: zahtjeva zaposlenika i zahtjeva vodstva. Zaposlenik želi stvari kao što su promaknuće, veća plaća i više slobodnog vremena, a takvi se zahtjevi često kose s ciljevima vodstva koje se brine za ekonomski prosperitet tvrtke.

“Menadžeri ne uspijevaju postići ciljeve, a nitko im ne pomaže.” Tako počinje knjiga “Kad oni pobijede, i vi pobjeđujete” autora Russa Larawayja. Laraway smatra da menadžerska scena obiluje mišljenjima o dobrom vodstvu, ali oskudijeva praktičnim savjetima. Ne samo da se nalaze između dvije vatre, već svatko oko njih ima mišljenje o tome kako raditi menadžerski posao. Gotovo svakodnevno izlaze nova istraživanja, a na društvenim mrežama poput LinkedIna objavljuju se svakojaki savjeti.

Broj potencijalnih menadžerskih strategija prevelik je da ih se adekvatno prati. Unatoč tome, od menadžera se zahtijeva da ostanu u korak s trendovima, što često rezultira promjenom strategije iz godine u godinu. Takav način rada rezultira manjkom konzistencije i pozitivnih rezultata. Onaj tko uspije pomiriti stranu zaposlenika i vodstva imat će čvrstu bazu za uspjeh. U ovom članku sagledat ćemo problem iz sociološke perspektive kako bi menadžerima pomogli u pronalasku rješenja.

Prva runda: poslodavac vs. tržište rada

Tradicionalno zadatak menadžmenta je osigurati ispunjenje produktivnih i poslovnih ciljeva (KPI-jeva). Danas se taj zadatak širi na poboljšanje uvjeta rada i kvalitete radnog okruženja. Iako je stvaranje i akumulacija kapitala nužna za funkcioniranje, to nije dovoljno za uspješno vodstvo. Radno mjesto je, prije svega, mjesto ljudske interakcije. Ako možemo zadržati kvalitetne radnike unutar tvrtke, tvrtka ima veće šanse za dugoročni uspjeh.

Porast upotrebe izraza “kultura tvrtke” odražava rastuću frustraciju radnim okruženjem, što potvrđuju i brojna istraživanja uključujući istraživanje World Economic Foruma prema kojem je u 2024. više od 40 posto ljudi dalo otkaz radi loše kulture i ozračja. Prema istraživanju koje je proveo UJJI, ta se brojka penje na 73 posto kada je u pitanju odlazak vodstva.

Kada poslodavac ima znatno veću pregovaračku moć, vrijednosti tvrtke, atmosfera i količina slobodnog vremena nisu relevantni jer “ima tko će raditi”. No, na današnjem tržištu rada imamo sve manje radnika, kako zbog loše demografske slike, tako zbog pada popularnosti manualnih poslova. U isto vrijeme ponuda poslova nikada nije bila veća. Prosječna zaposlenost u Europi je 75,8 posto, što je rekordna brojka u posljednjih 20 godina. U Hrvatskoj smo na 67,8 posto zaposlenosti i samo pet posto radno sposobnog stanovništva nema posao.

Ukratko, nikada više ljudi nije bilo zaposleno, a posla je iz godine u godinu sve više. To znači da poslodavci gube svoju pregovaračku moć, a oni koji traže posao imaju je sve više. Čak su i zaposlenici puno slobodniji napustiti svoje radno mjesto radi atmosfere i previše stresa. Možemo reći da se “ima tko će raditi” pretvara u “imam gdje raditi”.

No, što nam to znači za menadžere?

Srednji menadžment najčešće je spojnica između vodstva tvrtke i “običnih” radnika, tako da su oni ti koji će morati izboriti za bolje uvjete rada. Ako se odgovornosti vodstva šire, onda se posao menadžera povećava. Kompanije poput McKinseyja i Fast Company provele su istraživanja koja upozoravaju da srednji menadžment napušta tvrtke i daje otkaze u rekordnim brojkama, i to najčešće radi stresa, pritiska i “burnouta”.

Nažalost, to uopće ne iznenađuje. Menadžeri su dobili nemoguću misiju i kao što je Laraway rekao, nitko im ne pomaže.

U nastavku ovog članka ponudit ćemo pogled na tvrtku iz sociološke perspektive Gartenberga i Zengera, koji tvrke shvaćaju kao subdruštva. Kako je pomirenje ekonomskih i društvenih ciljeva sve relevantnije za uspješno upravljanje, shvaćanje dinamike odnosa vodstva i zaposlenika koja izaziva frustracije može biti korisno za daljnje rješavanje izazova.

Druga runda: ekonomski prosperitet vs. prosperitet zaposlenika

Društvo se, u svom najosnovnijem obliku, sastoji od skupine ljudi sa zajedničkim interesom ili karakteristikom koja odvaja “druge” od “njih”. Možemo razmotriti razne razine društava – od industrijskih do nomadskih, europskih do azijskih, nacionalnih, pa sve do društava unutar grada, kvarta i ulice.

Ono što je zajedničko svim društvima je da njihovi članovi dijele isto vrijeme, isti prostor i slijede isti skup pravila koja prestaju važiti kada napuste granice svog društva, a koje određuje središnje tijelo koje ima autoritet. Taj autoritet može biti predsjednik, svećenik, vlast ili pak glavni frajer u ekipi. Kakve to veze ima s poslom? Pa… Zaposlenici dijele svoj prostor i vrijeme s ljudima koji slijede isti skup pravila kako bi postigli zajednički cilj – bili plaćeni. To čine svakodnevno, posvećujući otprilike trećinu svog vremena tvrtki za koju rade.

U većini slučajeva centralno vodstvo – izvršni direktor, uprava, dioničari i sl. – oblikuje pravila ponašanja i postavlja ciljeve koji se moraju ispuniti da tvrtka nastavi funkcionirati i da zaposlenici budu plaćeni. Iz pogleda zaposlenika to izgleda ovako: tvrtka određuje kada ću ustati, koliko će mi slobodnog vremena ostati za obitelj i prijatelje, kako smijem razgovarati s drugima, što smijem raditi, za što mi treba tuđe dopuštenje, kada smijem otići na ručak itd. U tom smislu centralno vodstvo ima moć da podržavanjem određenih ponašanja stvori sasvim nove identitete i značajno utječe na mentalno zdravlje zaposlenika. Iako brani donošenje osobnih problema na radno mjesto, utječe na identitet i osobne vrijednosti i mijenja ih, htjeli to zaposlenici ili ne. Tvrtka prestaje biti isključivo mjesto ekonomske razmjene i postaje vrsta društva (subdruštvo) s vlastitim identitetom i posebnim pravilima.

Koliko su zaposlenici nezadovoljni trenutačnim identitetima, vrijednostima i kulturom koje pružaju kompanije, vidimo i u top pet razloga za davanje otkaza u 2025., prema LinkedInu:

1. Menadžement

2. Promjena u vrijednostima tvrtke

3. Plaća

4. Nedostatak smisla

5. “Burnout”

Prema tradicionalnom obliku upravljanja, vodstvo ima odgovornost za samo jedan od ovih problema – plaću. Ako se tako nastavi, odlazak radnika iz kompanija postat će neizbježan.

Adam Smith, otac moderne ekonomije i slobodnog tržišta, prvi je istaknuo da se prema zaposlenicima ne može postupati samo kao prema sredstvu za ostvarivanje ekonomske dobiti, rekavši da “zaposlenici nisu jednodimenzionalni, oni posjeduju i ekonomske i moralne vrijednosti” (Teorija moralnih osjećaja, 1759.).

Kada tvrtku promatramo kao subdruštvo, postoji još jedna stvar za koju je vodstvo odgovorno: uspostavljanje načela koja oblikuju suradnju, što bi u konačnici trebalo stvoriti pozitivno radno okruženja u kojem zaposlenici imaju priliku unaprijediti cijelo poslovanje kroz individualni i timski rad.

Uspostavljanje okruženja za pozitivnu suradnju

1. Davanje autonomije radnicima

Balans radnog i slobodnog vremena, rad od kuće, fleksibilno radno vrijeme – to su poslovni trendovi koji koji su već ušli u svakodnevicu zaposlenika i to se očekuje: Pew Research Center (PRC) je proveo istraživanje prema kojem bi više od 40 posto zaposlenika u SAD-u dalo otkaz ako im se ukine rad od kuće.

Ono što će dignuti atraktivnost poslodavca i zainteresirati zaposlenike je više slobode. Tako, na primjer, umjesto mikromenadžmenta, Google ima politiku “20% Time” koja nalaže da zaposlenici 20 posto radnog vremena provedu na osobne projekte za koje imaju interesa. Zahvaljujući toj politici, danas imamo Gmail i Google Maps.

2. Preuzimanje odgovornosti

Kada uprava postavlja pravila koja sama ne poštuje, narušava se povjerenje i moral zaposlenika. Takvo ponašanje stvara osjećaj nepravde i šalje poruku da su pravila namijenjena samo “nižima u hijerarhiji”, čime se vodstvo izdvaja iz zajednice i gubi legitimitet.

Odluke uprave postaju vjerodostojne tek kada se očituju u njihovu vlastitom ponašanju. U protivnom, zaposlenici usvajaju isti stav – izostaje osjećaj odgovornosti, smanjuje se angažman, a posljedica su pad produktivnosti i gubitak profita.

U vremenima ekonomske nestabilnosti, poput najava recesije, posebno je važno kako se tvrtke odnose prema zaposlenicima. Postupci vodstva u kriznim trenucima ne promatraju samo zaposlenici, već i šira javnost, što tvrtke smješta u simbolične kategorije “dobrih” i “loših”.

Primjeri poput otpuštanja u Googleu i smanjenja plaće direktora Applea pokazuju kako različiti pristupi mogu oblikovati javnu percepciju i interno povjerenje. Tako je Nintendo, primjerice, odlučio zadržati talente povećanjem plaća, unatoč padu prodaje. Sve te odluke šalju snažnu poruku zaposlenicima: vode li ih ljudi kojima mogu vjerovati?

3. Osiguravanje međugeneracijske suradnje

Zbog stareće populacije u uredima viđamo sve više mladih na visokim pozicijama. Iako sa sobom donose niz dobrih karakteristika poput brzog učenja, digitalne pismenosti, fleksibilnosti u dinamičnom okruženju, često im nedostaje iskustva i prakse da donose optimalne odluke.

Iako stariji kolege često imaju teškoća s novim tehnologijama i brzinom promjena, ako osiguramo slobodnu razmjenu informacija između te dvije skupine, dobit ćemo najbolje od oba svijeta. No, predrasude i strah od gubitka posla velika su prepreka otvorenoj komunikaciji, stoga je bitno da se o tim temama priča otvoreno i često.

4. Fleksibilne povlastice

Jedan od razloga što je mnogo zaposlenika nezadovoljno povlasticama unutar tvrtke je činjenica da većina nudi modele nastale na temelju “one fits all” ideje.

Dva su učestala načina za personalizirane benefita. Jedan je kreiranje portala gdje svaki zaposlenik može složiti svoj “paket” povlastica, a drugi kreiranje grupa na temelju demografskih obilježja (samac ili obitelj, posjeduju nekretninu ili plaća stanarinu, i sl.) te na temelju toga stvaranje raznih paketa s obzirom na potrebe raznih grupa.

5. Mentalno zdravlje

“Burnout” je konzistentno u top pet razloga za otkaz, a ako je riječ o uredskim poslovima, nalazi se na vrhu.

Osiguravanje dovoljno slobodnog vremena i profesionalne pomoći na poslu (psiholog, terapeut) postaje ključan aspekt zadržavanja radnika. Iako se možda na prvu ne čini kao velika stvar, odlazak zaposlenika često je puno skuplji od osiguravanja adekvatne pomoći, pogotovo kada se zbog previše stresa na odlazak odluči više radnika odjednom.

Zaključak

Odnosi moći između poslodavca i zaposlenika se mijenjaju i (srednji) menadžment se našao točno između dvije vatre. Poslodavci gube, a zaposlenici dobivaju sve više pregovaračke moći. Minimaliziranje plaće kako bi se povećao profit prestaje biti legitimna poslovna strategija.

Menadžment mora pomoći poslodavcima da se prilagode promjenama koje dolaze s modernim načinom rada jer tržišni uspjeh više ne ovisi samo o ispunjenju ekonomskih ciljeva i metrika, već o sposobnosti poslodavca da privuče i zadrži najbolji talent unutar tvrtke. Nažalost, u toj misiji su menadžeri često prepušteni sami sebi jer je tržište preplavljeno beskorisnim savjetima,te je do onih pravih teško doći.

Iako ne postoji jedna formula koja će vrijediti za svaku firmu, davanje autonomije radnicima, preuzimanje odgovornosti, osiguravanje međugeneracijske suradnje, prilagođavanje povlastica i briga za mentalno zdravlje prvi su koraci koji će nas odvesti u smjeru stvaranja poželjne poslovne kulture.