U svijetu rada s ljudima i organizacijske kulture, mitovi su poput starih poslovica – svi ih znamo, često ih ponavljamo, ali rijetko ih propitkujemo. Iako su možda nastali iz dobre namjere, mnogi od njih danas više ne pomažu. Štoviše, mogu nas kočiti u stvaranju zdravih, učinkovitih i autentičnih organizacija. Mitova je mnogo – ali u ovom tekstu fokusirala sam se na one koje sam najčešće susretala u praksi, u razgovorima s liderima, timovima i kolegama. Upravo oni, kad se ne prepoznaju, mogu stvoriti pukotine u kulturi i povjerenju.
Mit 1: Ljudi su najvažniji resurs
Zvuči lijepo, ali… ljudi nisu resursi, nisu alati, strojevi ni budžetske stavke. Ljudi su nositelji znanja, emocija, odnosa i smisla. Osobno ih više doživljavam kao investitore svoje energije, znanja i vremena u kompaniju – i upravo zato izbjegavam izraz “ljudski resursi” u nazivu funkcije. Kad ih tretiramo kao resurse, riskiramo da izgubimo ono najvrjednije – njihovu autentičnost i angažman. Prava snaga organizacije nije u ljudima kao resursima, već u odnosima koje gradimo s njima.
Mit 2: Kad uspostavimo željenu kulturu, posao je gotov
Ovo je česta zabluda. Kultura nije projekt s početkom i krajem. Nije gotova kad definiramo vrijednosti, napravimo plakate i održimo radionice. Kultura je živa stvar – mijenja se s ljudima, tržištem, strategijom. Ako je ne njegujemo svakodnevno, ona stagnira ili se vrati na staro. Primjer? Tvrtka koja je godinama gradila kulturu stabilnosti možda u nekom trenutku mora pivotirati prema inovativnosti. To ne znači odbaciti sve staro, već svjesno dodati nove elemente i komunicirati ih timovima. Kultura nije destinacija – to je putovanje. Kao što je Drucker rekao: “Kultura jede strategiju za doručak” – ali samo ako je živa i relevantna.
Mit 3: Osnaživanje znači ostaviti ljude da se sami snalaze
Ovo pogrešno uvjerenje sugerira da će ljudi najbolje napredovati ako im damo maksimalnu slobodu i minimalno se uplićemo. Iako autonomija jest važna, potpuni hands-off pristup često je kontraproduktivan. Ljudi žele slobodu, ali i jasne smjernice, podršku i povratnu informaciju. Primjer iz prakse: tvrtke koje su uvele programe mentorstva i redovite 1:1 sastanke bilježe veći učinak i zadovoljstvo zaposlenika, u usporedbi s onima gdje vlada filozofija “snađi se sam”. Voditi ne znači mikromenadžirati, ali znači biti prisutan – kao “coach”, a ne kao nadzornik.
Mit 4: Dobri voditelji rađaju se kao takvi – to se ne može naučiti
Ideja o “prirodnim liderima” još uvijek je prisutna, iako znamo da nije točna. Voditeljske vještine se, kao i sve druge, mogu učiti i razvijati – i trebaju. Uloga menadžera uvijek je krucijalna – ali istraživanja se razlikuju oko toga koji su najčešći razlozi odlaska zaposlenika. Neki navode menadžere, drugi toksičnu kulturu, treći loše vodstvo na razini kompanije. Zato je važno ulagati u razvoj vodstva. Autentičnost je važna, ali ne smije biti izgovor za stagnaciju. Pravi lider zna kako ostati vjeran sebi, a istodobno rasti.
Mit 5: Angažiranost se mjeri anketama
Ankete su korisne, ali nisu dovoljne. Prava angažiranost vidi se u ponašanju – u tome koliko ljudi predlažu ideje, preuzimaju inicijativu, pomažu jedni drugima. U Atlanticu, primjerice, najvažniji dio upitnika upravo je rezultat tzv. progress checka – gdje zaposlenici ocjenjuju jesu li rezultati ankete prezentirani, jesu li poduzete akcije i jesu li te akcije bile smislene. To je ono što čini razliku – ne samo mjerenje, već i djelovanje.
Mit 6: Najpravednije je ponašati se prema svima jednako
Mnogi menadžeri u strahu od optužbi za pristranost zagovaraju jednak pristup prema svakome. No, paradoksalno, tretirati sve jednako često znači biti nepravedan. Ne ulažu svi zaposlenici jednak trud niti postižu jednake rezultate – ignorirati te razlike demotivira najbolje performere i zapravo nagrađuje lošiju izvedbu. Pravičnost ne znači ravnu crtu, već primjenu istih kriterija uz priznanje onima koji ih nadmašuju. Takva diferencijacija, utemeljena na meritokraciji, gradi povjerenje u vodstvo i motivira tim.
Zaključno: Vrijeme je za novu istinu
Mitovi su udobni jer pojednostavljuju stvarnost, ali stvarnost rada s ljudima je kompleksna, živa i zahtijeva stalno učenje. Ako želimo graditi organizacije koje su otporne, humane i uspješne, moramo biti spremni razbiti mitove – i stvoriti vlastite istine, temeljene na iskustvu, povjerenju i hrabrosti. Vjerujem da nema veće društvene vrijednosti koju kompanija može stvoriti od toga da ljudi budu sretni na poslu jer tada će im i ukupno zadovoljstvo životom biti veće. Istraživanja pokazuju da je zadovoljstvo na poslu snažno povezano sa životnim zadovoljstvom – a kad pogledamo što najviše utječe na zadovoljstvo na poslu, vidimo da su to međuljudski odnosi. Kad uđemo dublje, vidimo da su to upravo odnosi s menadžerima. Upravo tu počinje prava odgovornost lidera.
