Na treninzima liderstva i kroz praksu podučavanja često postavljam pitanje o uzorima. Odgovori su slični, iz privatnog kruga mama, sestra, brat, tata, iz poslovnog šefovi s početka karijere.
Tu i tamo pojavi se poneka javna osoba, češće muška, rjeđe ženska – poslovne žene, spisateljice, aktivistice. Uzori iz prijašnjih razvojnih faza su važni jer su ujedno i neformalni mentori koji stavljaju snažan pečat na očekivanja od vlastitih karijera. Danas su prednosti mentorstva prepoznate i postoje brojni programi koji spajaju mladost i iskustvo.
Kultura učenja
Na početku moje karijere nije bilo formalnih mentorskih programa, ali sam imala sreću raditi u kompaniji koja je njegovala kulturu prijenosa znanja, formalno i neformalno. Puno se ulagalo u edukacije, kontinuirano smo učili i primjenjivali naučeno. Prava “learning organisation”. S vremenskim odmakom i nakon uvida u organizacijske kulture više od 60 kompanija kroz certifikacijske procese za MAMFORCE i Inc.Q ALL Standard, mogu reći da je takvih organizacija malo.
Kulturu čine ljudi, a za njezino kreiranje i održavanje potrebni su jasna vizija i dosljednost primjene u svakodnevnoj praksi. Dolazimo do važnosti liderstva koje je sve izazovnije, ali u temeljima isto kao i prije. Prvi korak u razvoju liderstva je poznavanje sebe – što me veseli, što me gnjavi, što volim raditi, što mi je okidač za reakcije koje ne žalim pokazati svijetu. I sama sam prošla taj put. Kao studentica druge godine psihologije inicirala sam osnivanje pilot-studentske grupe gestalt terapije, što se nije prakticiralo prije završetka studija.
Jedna grupa je zbog velikog interesa prerasla u dvije. To rano iskustvo snažno je utjecalo na moj osobni razvoj i usmjerilo me prema kontinuiranom samorazvoju kroz edukacije i programe koji su slijedili i koji su mi pomogli u razvoju emocionalne i socijalne inteligencije. I danas učim, trenutačno kroz certifikaciju za ORSC (Organisational Relationships System Coaching) kako bih bolje podržala razvoj timova i procese promjene.
U svakom učenju postoji vidljiva i nevidljiva razina. Da bismo usvojili ono nevidljivo, važno je gledati, slušati, osjećati i biti prilagodljiv. Mentori su važni, ali ni najbolji mentor ne može pomoći ako sami nismo dovoljno svjesni okoline i potreba drugih.
Snaga ‘pogleda s balkona’
Na svom razvojnom putu spoznala sam da je kreativnost važan dio mog identiteta. I moj profesionalni put bio je takav – kreativan. Nakon odbijenice u kompaniji u kojoj sam silno željela raditi u ljudskim potencijalima, nekoliko mjeseci poslije dobila sam posao u istoj kompaniji, ali u marketingu. Nakon nekoliko godina dobila sam objašnjenje: “Bilo bi ti dosadno, trebaju ti dinamični poslovi.” Netko je tada prepoznao ono što sam sama puno kasnije osvijestila – da sam kreator.
Danas i sama lakše prepoznajem potencijal kod sebe i drugih, ali sam morala prihvatiti da svatko ima svoj tempo i put. Ponekad, zahvaljujući mom “pogledu s balkona”, vrlo jasno vidim što je dobro za nekoga, ali ne mogu ništa s tom spoznajom dok osoba sama ne dođe do aha efekta. Naučila sam otpuštati i pružati podršku koja je tiha, ali prisutna.
Kroz karijeru su me često “bacali u vatru”. Kao mlada istraživačica tržišta dobila sam odgovornost za više tržišta i velike budžete. Sa samo 29 godina preuzela sam korporativne komunikacije globalne kompanije čije su dionice kotirale na međunarodnom tržištu kapitala. Za taj posao nisam imala formalno obrazovanje, samo dobru volju, kapacitet za učenje i spremnost na slušanje. Ljudima sam upravljala intuitivno, bilo mi je najvažnije čuti što govore i koje su im potrebe. Kompanija je tada prolazila veliku transformaciju i nije bilo jednostavno, ali sam zahvaljujući aktivnom slušanju dobila i najnezadovoljnije.
Nakon korporativne karijere upustila sam se u poduzetništvo prepoznavši tržišnu priliku. Kao još uvijek mlada poduzetnica preživjela sam prvu veliku gospodarsku krizu našega mladog tržišta. Takva iskustva grade otpornost i potiču prilagodbu koja me dovela do novog poduzetničkog projekta. Praktično to znači da sam kroz dosadašnju karijeru nekoliko puta promijenila industriju i karijeru. To zahtijeva puno učenja i prilagodbe.
I sama sam poučena vlastitim iskustvom znala ljude “bacati u vatru”. S vremenskim odmakom i razvojem osobnog liderstva više to ne bih radila. Iako se tako brzo i puno uči i otvaraju nezamislive prilike, dugoročno je bolje da se karijera razvija uz odgovarajuću podršku. Kaže se da se najbolje uči na vlastitim pogreškama, ali najuspješniji uče iz tuđih.
Moja potreba za inovacijom dovela me do niza situacija propitivanja postojećeg i predlaganja novih rješenja. Tako sam iz želje za znanjima iz marketinga samoinicijativno dogovorila mogućnost pohađanja izbornih kolegija na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu. Ideja, nažalost, nije naišla na podršku matičnog fakulteta. Godinama poslije stiglo je tiho priznanje da je ideja multidisciplinarne suradnje bila dobra – prekasno za našu generaciju.
Slično se dogodilo i kada sam predlagala alternativni pristup ulaska Cedevite na veliko tržište Poljske. Dobro sam poznavala situaciju na tom vrlo kompetitivnom tržištu jer sam nekoliko godina provodila istraživanja tržišta za sve brendove kompanije u cijeloj CEE. Ideja je bila poslovno održiva, ali nije prošla jer je strategija već bila definirana. Poslije se pokazala neuspješnom.
U te dvije situacije napravila sam ključne pogreške koje danas ne bih ponovila. Prije izlaganja ideja nisam stvorila saveznike, niti sam se umrežila s ključnim dionicima. Danas tome podučavam žene na liderskom programu, tri ključna stupa uspjeha – mentorstvo, saveznici, strateško umrežavanje.
Inkluzivno liderstvo
U sadašnjosti dolaskom novih generacija na tržište rada ponovno učim. Znatiželjno slušam i nastojim razumjeti što ih motivira i čini sretnima, kakvi su im snovi. I tu sam opet na novom stupnju prilagodbe i uvažavanja različitosti. Meni, kao i većini moje generacije, iznimno je važan profesionalni identitet i često smo skloni privatni život podređivali poslu – još ovaj projekt, još ova edukacija, još ova profesionalna udruga itd. Učim prihvaćati da nove generacije imaju drukčije prioritete i da trebamo poštovati njihove izbore.
Tako se ponašaju inkluzivni lideri. Nije uvijek jednostavno, ali je moguće. Možda upravo takav uravnotežen odnos prema poslu i životu stvara temelje za odgajanje sretne i zdrave djece koju će podizati generacije nadolazećih, mladih lidera i liderica.
* Autorica je direktorica tvrtke Spona Code, osnivačica MAMFORCE standarda i Inc.Q All te predsjednice nevladine organizacije MODE1
