Mi “lovci na talente” nerijetko se susrećemo s velikim brojem vrhunskih kandidata i, s druge strane, vrhunskim poslodavcima, ali često dolazi do neusklađenosti zbog pogleda na situaciju koja jedne i druge navede na krivi put. Kako bismo objedinili iskustva s obje strane selekcijskog procesa, nužna je promjena paradigme, i kod poslodavaca i kod kandidata. Što je važnije – dobar CV ili odgovarajući karakter?
Sve češće se postavlja pitanje je li važnije imati pred sobom kandidata s jakim životopisom ili s karakterom, što bi u ovom slučaju bio onaj koji se u najvećoj mjeri uklapa u karakter organizacije ili “vibrom” odgovara njezinu timu.
Princip 80:100
Velik broj donositelja odluke o zapošljavanju preferira kandidata koji potpuno udovoljava dugoj listi kriterija definiranih za traženu poziciju te priželjkuju da se oni neposredno nakon zapošljavanja (čitaj: isti radni dan, ako je moguće) u potpunosti angažiraju na obavljanju posla, kao da rade u organizaciji već dvije godine. Lijepo zvuči, ali nije realno.
Više puta susreo sam se s dugotrajnim selekcijskim procesima u kojemu se tražilo idealnoga kandidata. Kroz te procese prolazili su kandidati kojima je uvijek nešto nedostajalo te ih se odbacivalo, iako su, s druge strane, pokazivali izuzetan karakter i potencijal za učenje. S jedne strane, poslodavci bi trebali u selekcijskom procesu primijeniti pravilo “80 posto sada – 100 posto za tri mjeseca”. Umjesto traženja perfekcije, fokus treba prebaciti s kvantificiranih tehničkih kriterija na analizu potencijala, karaktera i kulturne kompatibilnosti kandidata. Uvođenjem strukturiranog modela procjene “culture fit + learning agility”, kao dopune standardnim matricama znanja i iskustva, smanjile bi se pogrešne odluke koje dugoročno organizaciju mogu stajati i više nego sama fluktuacija.
Još jedan izazov s kojim se susrećem je da u konačnici zaposle kandidata sa svim traženim tehničkim znanjima, ali koji nepoželjnim karakternim osobinama zasjeni to stručno znanje i donese razdor u tim, ili nešto gore. Konfliktan zaposlenik toksičnim djelovanjem direktno negativno utječe na produktivnost zaposlenika s kojima dolazi u doticaj te stvara ozračje koje potiče zaposlenike na razmišljanje o drugim opcijama, a često ih potakne i na odlazak, i to da nisu pronašli drugi posao.
Što je viša funkcija konfliktnog/toksičnog zaposlenika u organizaciji, to je njegov utjecaj na cjelokupnu organizaciju veći. Tim više u selekcijskom procesu za rukovoditeljske funkcije do izražaja dolazi karakter kandidata i njegova sposobnost da nalazi rješenja, ne da kreira probleme, da povezuje ljude unutar poslovnog procesa, a ne da ih konfliktom udaljava od sebe i jedne od drugih te da energijom daje pozitivan impuls organizaciji. Moje najveće pogreške u selekcijskim procesima u tim slučajevima bile su kad sam odlučio zanemariti upozorenja kod kandidata koja su mi se aktivirala tijekom procesa selekcije, i to zbog njegovih konkretnih tehničkih znanja i iskustava koja su poslodavcu bila prijeko potrebna.
Uloga ‘lovca na talente’
Često imam prilike čuti od kandidata ili na neformalnim razgovorima rečenice tipa: “Javio sam se svim ‘headhunterima’, nikad mi nisu našli neki posao.”
Da demistificiramo rad “lovaca na talente”… Takve kompanije imaju u svom portfelju veliki broj kandidata, a trenutačno otvorenih projekata puno manje. Statistički su vrlo male šanse da “headhunter” u tom razdoblju u kojem tražite novu sredinu ima otvoren projekt za neku od pozicija na koje pretendirate – i još da vi osobno u potpunosti udovoljavate listi kriterija koje poslodavac traži te da, u konačnici, i karakterno odgovarate profilu osobe koja bi se trebala najbolje uklopiti u organizaciju.
Druge standardne izjave su: “Imam iskustva u ovome, onome, vodio sam projekte te i te, spreman sam biti CFO, COO, možda i CSO (Sales), ali i CEO, zašto ne?”
Tko god da sjedi sa suprotne strane, ne nužno “headhunter” u ovom slučaju, pokušava dešifrirati ono što govorite i to pretočiti u svoje eventualne potrebe ili potrebe ljudi koje pozna i s kojima komunicira. Trenutak u kojem sugovorniku dajemo zadatak da razmišlja, dešifrira, analizira kroz svoju kognitivnu mapu ono što smo mu rekli je onaj kad smo izgubili bitku. Kandidati bi se trebali transformirati iz “nabildanih” biografskih brošura u jasno artikulirane pružatelje rješenja. Pravi profesionalni iskorak počinje kada kandidat ne govori što zna raditi, već koje konkretne probleme zna i želi rješavati. Osobni brending, posebno na rukovodećim i stručnim razinama, danas podrazumijeva strateško pozicioniranje – tko sam ja u kontekstu potreba tržišta.
Primjerice, kandidat za CFO poziciju koji ističe u prvi plan da može uspješno modernizirati financije u kompaniji koordinacijom uvođenja ERP-a, unaprijediti sustav naplate, uspješno internalizirati računovodstvo, uspostaviti suradnju sa Sektorom komercijale na način da zajednički definiraju ključne procese i odnose prema problematičnim klijentima, čime umanjuju napetosti i konflikte na relaciji Financije – Prodaja koji su česti u današnjim organizacijama. Tako se kod sugovornika odmah aktiviraju spoznajni procesi i zaključuju da je pred njima osoba koja je rješenje za njihove probleme.
Prepoznati potencijal
Netko tko ima ambicije biti direktor prodaje u prvi plan trebao bi isticati da uspješno gradi prodajne timove, uvodi sustave varijabilnih dohodaka za prodajno osoblje, temeljene na konkretnim rezultatima, može uspješno implementirati CRM u organizaciju i time pozitivno utjecati na prodajne rezultate, da može izgraditi, organizirati i koordinirati trolinijski sustav prodaje – terenska komercijala, maloprodaja, tele-prodaja, i to tako da svi imaju jasne ciljeve, alate, edukaciju procedure, da međusobno surađuju i slično.
Korisno je za svoje područje stručnosti sagledati koji su najčešći problemi i izazovi s kojima se organizacije susreću i sebe prezentirati kao rješenje za te probleme. Tako će se tražioci novog profesionalnog angažmana puno učinkovitije predstaviti “headhuterima”, komisiji na razgovoru za posao, ali i potencijalnim budućim šefovima na nekoj konferenciji, strukovnom susretu ili neformalnom “networking eventu”.
U konačnici, ono što odjeljuje dobre selekcijske procese od onih prosječnih nije savršen CV, ni impresivna biografija, već sposobnost da se ispod površine brojki i rečenica prepozna potencijal koji će unaprijediti organizaciju i karakter koji će je učiniti jačom. Lov na talente ne završava odabirom najboljega kandidata “na papiru” jer kad zapošljavamo osobu, zapošljavamo i dio njezina karaktera, a karakter tvori kulturu.
