Kad tad “sutra” će postati ” danas” i na čelu poduzeća koje je iz ruku svojeg osnivača izraslo u obiteljsko naći će se nasljednik ili nasljednica. Ili neće jer će osnivač kompaniju prodati, a nasljednicima ostaviti novac. Ili će nasljednici preuzeti kompaniju, ali će upravljanje prepustiti profesionalcima.
Ususret konferenciji “Prodati ili predati – obiteljski izbor” u organizaciji PwC-a Hrvatska i Poslovnog dnevnika s Damirom Keckom, partnerom u Odjelu transakcija PwC-a Hrvatska razgovarali smo o izazovima odluke pred kojom će se danas ili sutra naći brojna/e hrvatske poduzetničke obitelji.
Volite li se baviti obiteljskim kompanijama u konzultantskom poslu?
Da, rado surađujem s obiteljskim poduzećima/biznisima. To su često iznimno zanimljivi projekti, iako svaki predstavlja jedinstven izazov zbog specifičnih obiteljskih dinamika i poslovnih okolnosti.
Po čemu su različite od korporacija?
Svaki obiteljski biznis je jedinstven, te odražava vrijednosti i specifičnosti obitelji koja ga vodi, a nerijetko i više obitelji kada je vlasništvo podijeljeno.
Za razliku od korporacija, obiteljski biznisi se odlikuju dinamičnošću i fleksibilnošću, što im omogućuje brže donošenje odluka i prilagodbu tržišnim promjenama. Korporacije, s druge strane, su često sporije zbog internih procedura i dugoročnih strategija. Ova kreativnost i brzina posebno su izražene u poduzećima koje su osnivači izgradili od temelja u posljednjih 20-30 godina.
Svjedočimo smjeni generacija na čelu tih kompanija, kakva su vaša očekivanja?
Istraživanja pokazuju da samo oko 30% obiteljskih biznisa uspješno prelazi na drugu generaciju, a tek 12-15% na treću. Što idemo dalje taj postotak sve više pada, a što se tiče naše lokalne situacije očekujem da će u narednih 5 do 10 godina značajan broj obiteljskih biznisa, nažalost, biti prodan. Iako će neki nasljednici nastaviti voditi obiteljski biznis moramo uzeti u obzir činjenicu da je razdoblje pandemije koronavirusa ubrzalo promjene u društvu i poduzetništvu, utječući između ostalog i na odluke nasljednika o budućnosti tih tvrtki.
Promijenilo je nasljednike biznisa? Na koji način?
Hrvatska, a u mnogočemu i regionalna druga generacija je, iz više razloga, drugačija. Kada govorimo o prvoj generaciji riječ je o ljudima iznimno snažne radne etike a istovremeno izrazito kreativnim i inovativnim ljudima koji su morali premostiti razna ograničenja i prepreke u poslovanju kako bi posao išao naprijed. Radni dan nije ograničen na osam sati, a poduzetnički duh je neiscrpan. Tako nešto je rezultiralo snažnom vezanošću za tvrtku, koja nadilazi čisto financijsku vrijednost. No, druge generacije hrvatskih, a u mnogočemu i regionalnih poduzetnika, iz više razloga, imaju drugačije afinitete.
Imate li neke primjere?
Jedan takav primjer gdje je otac rođen 1940–ih za isti je posao zainteresirao sina rođenog 1970-ih. Nije mu prenio samo poslovanje i znanje, već i strast prema poslu, ali i predanost, a to znači da se s poslom liježe i s njim se budi. A ima i drugačijih primjera, jedan naš poduzetnik koji ima više od 70 godina i nekoliko djece, gdje on ima ideja i energije za još nekoliko života, ali djeca nemaju tu sklonost.
Prva generacija je uobičajeno u posao ulagala cijeli život, a nasuprot tome, naša današnja druga generacija, koja je naslijedila obiteljski biznis, često ima drugačiji odnos prema poslu. Manje su vezani za tvrtku na emocionalnoj razini, a pandemija je dodatno istaknula krhkost života i potrebu za ravnotežom između poslovnog i privatnog. Stoga, druga generacija ima tendenciju pokazivanja manje spremnosti na istu razinu posvećenosti i žrtve kao prva generacija, ponekad preferirajući prodaju tvrtke umjesto nastavka obiteljske tradicije.
Kako su postali takvi?
Mislim da je to posljedica niza čimbenika i okoline u kojoj odrastaju mlađe generacije. Svijet se u posljednjih nekoliko desetljeća znatno promijenio, sve se ubrzalo, a brzi uspjesi postaju javno dostupni brže nego ikad prije. IT industrija je tome uvelike pridonijela; poduzeća se brzo razvijaju i prodaju, a kultura samopromocije na društvenim mrežama dodatno utječe na to.
Prije dvadeset godina postojali su ljudi koji su uživali u luksuznom životu, ali to nije bilo tako vidljivo. Danas je sve javno, iako je veliki dio prikaza luksuza možda i lažiran. No, ta slika, poput reklame, utječe na mlađu generaciju, koja stoga možda radije bira drugačiji te naizgled manje naporan put (npr. prodaja tvrtke i ulaganje u nekretnine) umjesto daljnjeg razvoja obiteljskog biznisa na način kako su to radili prethodnici.
Je li poduzetništvo globalno u takvoj promjeni, ako ju je donijela pandemija?
Cijeli svijet se sigurno mijenja, ali naša situacija na ovim prostorima je u odnosu na zapadnu Europu drugačija. Skoro u cijelom 20. st. kod nas nije bilo slobodnog poduzetništva te nam to vrijeme nedostaje. Za razliku od nas, zapadnoeuropske zemlje se desetljećima (ili stoljećima) bave tematikom prijenosa poduzetništva na novu generaciju, razvili su pravne i ekonomske okvire za osiguranje obiteljskih nasljeđa ili naslijeđe osnivača poput obiteljskih ustava, zaklada, obiteljskih ureda za investiranje i ostalo. Njihova povijest poduzetništva je dulja, pa se promjene odražavaju drugačije. Naša povijest poduzetništva je isprekidana od 19. stoljeća nadalje, a nova je relativno kratka, pa imamo još mnogo lekcija za naučiti.
Koje su to lekcije?
Jedna od njih je svakako da su vrijednosti koje stoje iza obiteljskih poduzeća radišnost i skromnost, da obiteljska poduzeća, posebno ako su u manjim gradovima, imaju širu odgovornost za svoju zajednicu. Za razliku od onih koji žive za društvene mreže i potrošnju, istinski uspješni poduzetnici, posebno oni iz obiteljskih poduzeća, cijene skromnost i zahvalnost. Njihov fokus je na poslu, a ne na javnom životu ili materijalnom bogatstvu.
Karakteristike koje je teško spojiti s generacijom Z …
Slažem se, no nije baš generacija Z ona o kojoj ovdje pričamo jer su to primarno osobe koje su u visokim dvadesetim godinama života, a većina onih na koje se obiteljski biznisi prenose su ipak nešto stariji. Moramo shvatiti isto da generaciju Z pokreću i neke druge poluge, primjerice utjecaj na okoliš, pravda, sreća, work-life balance i slično. Zbog toga bi ih vlasnici trebali uključiti u posao što ranije i na što nižim funkcijama u poslovanju, kako bi bolje shvatili što je poslovanje, koliko se za neku poziciju mora uložiti truda i kakav utjecaj kao vlasnici i nasljednici poduzetnici mogu imati na zaposlene, okoliš, kulturu poslovanja i to u pozitivnom ali i negativnom smislu.
Isto tek tada shvaćaju da privilegij boljeg života kojeg imaju kao vlasnici poslovanja zahtijeva puno svojeg i tuđeg rada. Generacija Z može raditi na tome da se u firmi ne promovira toksičan tzv. hustle mentality što je njima osobno bitno te kad upoznaju poslovanje mogu širiti pozitivan utjecaj na obiteljski biznis i širu okolinu, iako je poduzetnicima prve generacije, naviknutima uglavnom na naporan rad, teško zamisliti više balansiran životni stil.
Ova lekcija, očito nedostaje današnjem društvu, posebno generaciji Z, čija su očekivanja često nerealna. Primjerice, trošenje na restorane umjesto kuhanja kod kuće, čak i uz ograničena financijska sredstva, pokazuje trend prekomjerne potrošnje koji se širi kroz sve generacije. Ova želja za manje rada i većim uživanjem, na kraju, može imati negativne posljedice za sve nas, dok poduzetnici prve generacije, naviknuti na naporan rad, teško mogu zamisliti drugačiji životni stil.
Ako osnivač biznisa želi odgojiti nasljednika, što treba napraviti?
Uspješan prijenos obiteljskog biznisa na sljedeću generaciju zahtijeva rano i promišljeno uključivanje nasljednika. Ključno je procijeniti njihovu motivaciju i interes prije nego što se krene u proces jer ako proizvodite namještaj, a kćer vam je stomatologinja izvjesno je da neće voditi obiteljski biznis, ali možda zet hoće. Praktično iskustvo je nezamjenjivo; nasljednici bi trebali steći cjelovito razumijevanje svih aspekata poslovanja, od osnovnih zadataka do strateškog planiranja. Iako je formalna edukacija važna, bez dubokog razumijevanja poslovnih procesa, čak ni vrhunsko stručno znanje neće biti dovoljno za uspješno vođenje biznisa.
Druga generacija ima neke sasvim drugačije zadatke od osnivača, posao postaje kompleksniji?
Rast biznisa nameće potrebu za ispunjavanjem očekivanja prve generacije, ali i za pripremom nasljednika na buduće izazove. Stoga je ključno da prva generacija omogući nasljednicima prostor za učenje iz grešaka, pružajući im slobodu i postupno povećavajući autonomiju. Druga generacija mora biti svjesna dinamičnog poslovnog okruženja i potrebe za stalnom prilagodbom. Za razliku od prethodne generacije koja je mogla donositi dugoročne odluke, oni će se suočavati s potrebom za brzim i fleksibilnim odgovorima na promjene tržišta. Uz rad u poduzeću i formalnu edukaciju, neophodno je razvijati prilagodljivost, otpornost na stres i sposobnost upravljanja utjecajem odluka na zaposlenike i širu zajednicu. Ključno je razviti otpornost na neuspjehe i prihvatiti mogućnost financijskih posljedica. Na kraju, nasljednici moraju izgraditi vlastiti autoritet, neovisno o nasljeđu osnivača.
Koji su najveći rizici nasljeđivanja?
Najveća opasnost prilikom nasljeđivanja obiteljskog biznisa je pretpostavka da je nasljednik automatski sposoban za vođenje tvrtke samo zato što je dijete osnivača. Uvjerenje da “nema boljeg od mog djeteta” može biti zamka. Stoga je u prijelaznom razdoblju često korisno povjeriti upravljanje profesionalnom menadžeru. Vanjski pogled može donijeti svježe ideje, veću spremnost na rizik i potencijalno veći uspjeh. Profesionalni menadžment može biti posebno koristan pri širenju poslovanja izvan Hrvatske, što je područje u kojem su mnoga hrvatska poduzeća ograničena.
Također, postoji i model nasljeđivanja koji funkcionira putem zaklade. O takvom modelu funkcioniranja će na konferenciji “Prodati ili predati – obiteljski izbor” govoriti odvjetnik Zoran Vukić. Mi danas u Hrvatskoj nemamo taj pravni okvir za prijenos poslovanja, a on podrazumijeva da nasljednici imaju određena prava i ograničenja u upravljanju biznisom s ciljem da se obiteljsko bogatstvo očuva. Postoje međutim i hrvatski primjeri gdje je obitelj (sa adresom prebivališta i osnovnog poslovanja izvan Hrvatske) ustanovila zakladu sa svrhom upravljanja imovinom u Hrvatskoj što pokazuje da je takav pristup moguć i uspješan.
A što je s Vindijom, tamo već upravlja druga generacija…
Primjer Vindije, gdje druga generacija surađuje s profesionalnim menadžmentom, pokazuje uspješan model prijenosa obiteljskog biznisa. Obitelj ostaje aktivna, a profesionalni tim vodi operativno poslovanje.
A Orbico Branka Roglića?
Orbico grupa je također odličan primjer prenošenja kompanije na novu generaciju. I tu se moramo vratiti na one temeljne vrijednosti, Branko Roglić je primjer skromnog poduzetnika, on ne reklamira koliko ima nego zagovara red, rad i disciplinu. Stjepan Roglić (sin Branka Roglića) će nam o tome više govoriti na konferenciji kao i Ivan Artuković koji je preuzeo upravljanje Franckom. Nikola Velicki i Zoran Uzelac će govoriti iz pozicije poduzetnika koji su poduzeća prodali, a Igor Čičak iz Provectusa prvenstveno iz pozicije kupca dok će Dragan Knežević podijeliti svoja iskustva mentoriranja poduzetnika.
Rekli ste na početku razgovora da očekujete prodaju brojnih tvrtki u narednih 10 godina, tko će ih kupiti?
Kupci dolaze iz različitih dijelova gospodarstva i geografija – dio obiteljskih biznisa će kupiti veći obiteljski biznisi, dio će kupiti regionalne ili multinacionalne korporacije ili pak fondovi privatnog kapitala. Očekujem da će se mnoga poduzeća konsolidirati i postati dio većih korporacija, kako domaćih tako i stranih. Zainteresiranih kupaca sigurno neće nedostajati.
Što raditi s novcem kada prodaju?
Mnogi se pitaju što se događa s kapitalom stečenim prodajom obiteljskog biznisa. Često se on ulaže u nekretnine, pokretnine i bankovne depozite, što nije uvijek optimalno rješenje. Nedostaje nam institut obiteljskog ureda (Family Office), za kojeg se nadamo da bi mogao zaživjeti i u Hrvatskoj u sljedećih pet do deset godina. Obiteljski uredi funkcioniraju kao privatni investicijski fond, te ne bi trebali biti regulirani kao sadašnji fondovi na tržištu obzirom da su rizici ulaganja drugačiji, zapošljavaju stručnjake koji bi, zajedno s obitelji, upravljali kapitalom kako bi se njegova vrijednost povećala za buduće generacije. Ovakav pristup otvara mogućnosti i za filantropiju te širi doprinos društvenoj zajednici.
Očito ljudima nije dovoljno nekretnina…
Mnogi ljudi vide nekretnine kao najjednostavniju i najbržu opciju ulaganja. Razlog tome nije nužno nedostatak drugih vrsta imovine, već nedostatak znanja o alternativnim mogućnostima. Nedovoljno razvijeno tržište kapitala i kratkoročno razmišljanje također pridonose ovoj situaciji. Dugoročno planiranje, nekada uobičajeno, danas je postalo rijetkost.
Koliko novca obitelj treba imati ili dobiti od prodaje tvrtke da bi obiteljski ured za investicije imao smisla?
Optimalna veličina imovine za osnivanje obiteljskog ureda za investicije ovisi o individualnim potrebama i ciljevima obitelji. Dok su s dva ili tri milijuna eura mogućnosti ograničene, deset milijuna eura omogućuje diversifikaciju ulaganja u nekoliko manjih tvrtki. S 30-50 milijuna eura i dodatnim zaduživanjem, obiteljski ured postaje ozbiljan igrač na tržištu akvizicija.
A koliko vlasnici obiteljskih poduzeća danas mogu dobiti za njih?
Vrijednost obiteljskih tvrtki u Hrvatskoj pri prodaji varira, krećući se u najvećem broju slučajeva u rasponu od pet do dvadesetak milijuna eura, s rijetkim slučajevima dosežu i preko 40 ili 50 milijuna eura. Prodajne cijene iznad 70 ili 100 milijuna eura su iznimka.
Možda zato vjeruju da imaju dovoljno samo za nekretnine?
Definicija “dovoljno” je subjektivna. Dio imovine se može uložiti u projekte u koje je uključena cijela obitelj, a ulaganja u održivost predstavljaju sve važniji segment portfelja kojim se obiteljski uredi danas bave.
Jeste li istraživali koje su najstarije obiteljske tvrtke na svijetu?
Da, istraživao sam. Primjeri poput japanske tvrtke osnovane u šestom stoljeću, talijanske vinarije, ljevaonice i restorana u Salzburgu koji također imaju povijest od nekoliko stoljeća ilustriraju važnost obiteljskih vrijednosti i tradicije u dugoročnom uspjeh
