Istraživanje Robert Waltersa je pokazalo da se više od 70% mladih u svom napretku radije fokusira na osobni razvoj, nego na preuzimanje menadžerske uloge. Čak 52% zaposlenika generacije Z ne žele biti “middle” menadžeri. Kako i bi, kad vide kako žive njihovi menadžeri!
Slično kao i u drugim zemljama, mladi i perspektivni zaposlenici s kojima sam razgovarao u Hrvatskoj ne žele živjeti kao njihovi menadžeri, čak ni kao menadžeri njihovih menadžera. S njima komuniciraju povremeno, ali ipak dovoljno često da se uvjere da takav život nije za njih.
Odgovornost za stvari koje ne mogu kontrolirati, obveza pozivanja na odgovornost članova tima koja podrazumijeva neugodne razgovore i posao koji po definiciji nikad nije završen, glavni su razlozi odbijanja menadžerskih uloga.
Posao sve teži za one…
Menadžerski poslovi zahtijevaju posvećenost, upornost, disciplinu i snažan osjećaj odgovornosti prema nadređenima za ostvarenje rezultata. Osim toga, uključuju i povezivanje s članovima svojeg tima kako bi bio motiviran, vrijedan i zadovoljan. Menadžeri koji žele napredovati prihvaćaju svakodnevnu tenziju u poslu koji postaje sve složeniji. Od menadžera se zahtijeva da budu uvijek dostupni te je ključna odlika uspješnih menadžera komunikativni “Responsiveness”, odnosno sposobnost pravovremenog odaziva na pozive i reakciju na zahtjeve nadređenih menadžera, kolega, članova tima i partnera.
Kako bi opstali, menadžeri od članova tima zahtijevaju jednako ponašanje koja podrazumijeva privrženost organizaciji i timu, emocionalnu uključenost i “extra” posao koji nije naveden u ugovoru o radu.
Korištenje istih aplikacija i društvenih mreža u poslovne i privatne svrhe spaja privatno i poslovno i u situaciji kad menadžerski posao nije dovoljno kompenziran, stvarno nije jednostavno naći razlog za mladog profesionalca da stremi menadžerskoj poziciji.
Menadžeri moje generacije i ja imali smo jednak problem, ali smo to prihvaćali kao jedini put profesionalnog napretka i financijskog prosperiteta. I nama su emocionalna uključenost, stalne tenzije i produženo radno vrijeme predstavljali problem, ali smo bili sretni što smo uopće dobili priliku za napredovanje. U to vrijeme nije bilo toliko izbora i menadžerski posao smo prihvaćali kao nužnim. Promatrajući iz te perspektive, izostanak menadžerskih ambicija kod mladih zaposlenika i nije tako neočekivan. Vaga je ostala ista, ali se promijenila ravnoteža. Danas se potrebno svojski potruditi kako bi se inspiriralo mlade zaposlenike koji osim preuzimanja menadžerskih pozicija imaju i druge opcije.
Nije li ovaj trend prilika da poduzetnici i uprave postanu bolji, jasniji? Ne radi se o problemu industrije ili države. Radi se o globalnom problemu i s ovim izazovom se susreću vjerojatno svi. Od nas se ne očekuje da u inspiriranju mladih budemo idealni, već bolji od naših konkurenata.
Izazov i nije tako težak: Na koji način inspirirati mlade zaposlenike da se razvijaju kako bi preuzeli odgovorne menadžerske pozicije?
Vjetar je zapuhao i kao uvijek, na nama je da odlučimo hoćemo li graditi zid ili razviti jedro, odnosno iskoristiti trend kako bismo postali bolji.
Za one koji odluče biti bolji predlažem sljedeće:
Krenite od sebe; pokazujte svojim primjerom, ne koristite jeftine manipulacije i gradite povjerenje.
Razgovarajte sa svojim zaposlenicima o njihovim izazovima; kako oni vide svoj posao, posao kolega i vaš posao. Saznajte koje im prepreke stoje na putu preuzimanja menadžerske pozicije. Slušajte ih, zahvalite, evaluirajte i, ako je primjereno, obvežite se na akciju. Činite to redovno i planski.
Inspirirajte ih jasnom vizijom; gdje želite biti, što želite postići. Učinite je inspirativnom i budite emotivni.
Uključite ih u donošenje odluka; ako vi utvrđujete “što”, njima prepustite “kako”. Ako vi odlučujete “što” i “kako”, njima prepustite “s kim”, “kada” i “s čim”.
Prilikom delegiranja krenite od “Zašto”, pa tek onda na “Što” i “Kako”.
S njima dogovorite na koji način ćete se pozivati na odgovornost; kako će izvještavati i koliko često ćete imati statusne sastanke.
Pojasnite posljedice uspjeha i neuspjeha i kako se to odnosi na njih. Neka bude relevantno.
Pomozite im s onim što im ide teško; da lakše dođu do ljudi u drugim organizacijskim jedinicama i da s njima uspostave dobre odnose.
Uložite u tim; napravite od grupe ljudi solidan tim, a od solidnog izvrstan.
Svoj menadžerski posao neće obavljati idealno; ohrabrujte ih i javno hvalite, usmjeravajte ih na korekciju na individualnim sastancima.
Odabir poželjnog ponašanja
Umjesto prema svima jednako, ponašajte se prema jednakima jednako! Izdvojite zaposlenike visokog potencijala u posebnu grupu i izradite za njih program. Njih tretirajte drugačije. Vaša energija i vrijeme je ograničeno te se od vas očekuje da ih usmjerite na zaposlenike najvišeg potencijala. Uostalom, na taj način ste i fer jer se ne odnosite prema svima jednako, već prema jednakima jednako; u ovom slučaju ulažete više energije i vremena u zaposlenike visokog potencijala i motivacije.
U toj grupi vaši zaposlenici ne bi trebali biti vječno; Nakon nekog vremena oni dokazanog potencijala i motivacije prelaze u napredni, prilagođeni program, dok ostali iz nje izlaze. Sigurno ćete u procjeni pogriješiti, ali ne morate vječno živjeti tu grešku te preporučam da budete aktivni.
Moja je teza da smo svi mi dominantno u biznisu odabira poželjnog ponašanja, a ne u biznisu promjene ponašanja nemotiviranih zaposlenika. Naše financije, naša energija i strah od neučinkovitosti nas usmjeravaju da damo sve od sebe u područjima najvišeg potencijala. Dugoročno, to su samo oni mladi ljudi koji mogu i žele.
