Dijana Vetturelli poduzetnica je i inovatorica s velikim iskustvom u korporacijama, ali i samostalnom poduzetničkom radu u savjetovanju raznih korporacija, suosnivačica dvije tvrtke koje su i dalje aktivne. Prva, Vetturelli, ove godine obilježava 20 godina rada, a osnovala ju je sa suprugom Viktorom. Druga je qohubs, startup, digitalna platforma specijalizirana za poboljšanje komunikacije u tvrtkama i njihovu reorganizaciju.
a na dnevnoj razini, od trenutka kada otvorimo oči već postoje i neke teme, razmišljanja
Što točno radi qohubs?
Qohubs je platforma koja omogućuje i organizacijama, ali i na društvenoj razini da se ubrzaju procesi promjena – bilo organizacijskih ili društvenih promjena. A funkcionira na način da je u fokusu svega rasprava. Znači, ljudi idu u male grupe od 4 do 6 osoba i paralelno može pet tisuća grupa sudjelovati. Prolaze u raspravi određene teme kako bi stvorili nekakvo zajedničko razumijevanje, stekli nove uvide i perspektive o radu i suradnji. Ako bi s tehničke strane išli objasniti što je qohubs u nekoliko riječi, to je digitalna platforma za sinkronizirano grupno učenje, bez facilitatora. I tu se u biti krije i ono što ljude najviše zbunjuje: zar se može učiti bez facilitatora, coacha ili moderatora?
Što je onda vaša uloga? Samo ih okupiti?
Ljudi u organizacijama i općenito imaju jako puno znanja i iskustva, a premalo dijele uvide koje imaju i svoje znanje, kao i to da im ne treba netko tko će ih voditi za ručicu. Znači, ljudi su sposobni i mijenjati i učiti i razvijati se bez da ih netko vodi.
Dobro, ali sigurno vi to promatrate…
Ne, ništa ne promatramo. Sve se događa u sigurnom okruženju, sudionici su oslonjeni sami na sebe u sesijama koje traju 90 minuta, s time da su vezane. Svakih sedam ili četrnaest dana se ponovo nađu i ponovo prolaze određene teme relevantne za njihovu organizaciju.
A tvrtka Vetturelli?
Osnovani smo krajem 2005. godine. Za desetu godišnjicu morali smo promijeniti naziv. Bili smo CiV, kao Ciljevi i vizije consulting. No, kad smo izašli na vanjsko tržište, shvatili smo da je jako puno kompanija s istim nazivom. Pitali smo se što napraviti, i nekako se poklopilo. Bio je deseti rođendan, rekli smo “imamo to prezime, idemo ga iskoristiti”. Ne moramo se skrivati sa svojim uslugama, stojimo iza svega sa svojim imenom.
Suprug Viktor i vi nadopunjujete se u poslu. Kako izgleda to poslovno-privatno partnerstvo?
Za nas ne postoji granica između privatnog i poslovnog. Sve je to vrlo izmiješano i u biti od trenutka kada otvorimo oči već postoje i neke teme, razmišljanja. I Viktor i ja došli smo iz velikih korporacija, sa žestokim ritmom, on je bio u menadžmentu i međunarodno aktivan, pa smo se poprilično rijetko viđali. Taj cjelokupni životni stil nam nije toliko više odgovarao. A i vidjeli smo neka interesna područja koje smo dijelili i odvažili smo se otići u poduzetništvo.
Imate nekoliko velikih tvrtki među klijentima, bilo da su vezani uz Vetturelli ili qohubs…
Mnogo ih je, a zajedničko im je da su u najvećem dijelu to međunarodne korporacije. Većina ih je s njemačkog govornog područja, jer suprug je rođeni Nijemac, ja sam rođena i živjela sam i radila u Njemačkoj, tako da postoji velika poveznica. Oboje smo došli iz velikih njemačkih korporacija međunarodnog karaktera. Na listi je Allianz, ali u qohubsu imamo i Grupu Končar, što je jako uzbudljivo s obzirom na sve što se kod njih događa, lijepo je biti dio toga. Tu su i metafinanz, Swiss Innovation Hub, zatim Njemačka gospodarska komora koja je u Berlinu, a klijent je qohubsa i koristi našu platformu za 90 država.
Registrirani ste, dakle, i u Hrvatskoj i u Njemačkoj?
Vetturelli da, qohubs ne, mada smo prilično dugo razmišljali ima li potrebe otvarati u Njemačkoj podružnicu ili ne. Jer ista je stvar bila s Vetturellijem. Primijetili smo prije pandemije da postoje lagani otpor ako je tvrtka iz Hrvatske. I zato smo dva ili tri tjedna prije lockdowna otvorili tvrtku i u Stuttgartu, ali kao Vetturelli. Ali da, bilo je lagano nepovjerenje. Sve lijepo, čak bi se i preuzeli projekti koji se rade, recimo, na hrvatskom tržištu, sve super, ali da bi se radilo s njima…
Tu su bili malo teži. Bojali smo se toga i s qohubsom, no tu se dogodilo baš suprotno. Platforma je nastala za vrijeme pandemije, kada smo se svi već naučili raditi u tom online okruženju, pa više ni oni nisu vidjeli nikakvu prepreku. S nama rade T-Systems, zatim koncertna kuća iz Beča, metafinanz kao Allianzova tvrtka u Münchenu, spomenula sam i Njemačku gospodarsku komoru. Nikakav im nije problem što sjedimo u Hrvatskoj…
Iz vašeg poslovnog iskustva, pogotovo ovih zadnjih pet do deset godina kad se tehnologija ubrzano razvija i sve se digitalizira, a u posljednje je vrijeme ubrzan i razvoj umjetne inteligencije, što su najveći izazovi za velike organizacije i korporacije u poslovanju? Čemu se one sada moraju prilagoditi?
Nisam sto posto sigurna da je umjetna inteligencija ono što njima pričinjava probleme, prije bih rekla brzina tržišta, ta dinamika kojoj se teško prilagoditi. Veći problem je kako odgovoriti na sve te tržišne izazove, pratiti i biti cijelo vrijeme u istom ritmu kao i tržište. I odgovoriti kvalitetno na to. Jer cjelokupni organizacijski sustavi su i dalje poprilično tromi, nastali u vrijeme druge industrijske revolucije koja je imale totalno drugačije premise.
U dosadašnjim nastupima, pa i kolumnama koje ste pisali, naglašavali ste važnost komunikacije unutar tvrtki, i to na više razina, hijerarhijski, od menadžmenta pa nadalje. Koliko nedostatak komunikacije postaje problem u samom poslovanju i u poslovnim rezultatima?
To je jedan od najvećih problema, no da odemo možda korak unazad… Pitanje je što znači uopće komunikacija, a što mi podrazumijevamo pod komunikacijom. Kada pričamo s ljudima iz internih komunikacija, oni razmišljaju o tome kako podijeliti neke informacije. No podijeliti informaciju nije dovoljno. Ako bacim na stol riječ agilnost, vi ćete imati posve drugačije razumijevanje tog pojma nego što ću imati ja. Nerijetko nam se događalo da bismo došli u ured uprave gdje sjedi 7, 9 ili 11 članova uprave koji su još prije pandemije pričali o tome kako moraju postati agilni. I kad im se postavi pitanje “zbog čega” ili “što podrazumijevate pod tim”, nije čudo da dobijete 7, 9 ili 11 različitih odgovora. Ista je stvar i unutar organizacije.
Svatko će informaciju prihvatiti na totalno drugačiji način i u drugom kontekstu, jer svi su dobro uvježbani u slanju informacija, ali nemaju formate gdje bi se moglo ući u raspravu da se stvori zajedničko razumijevanje konteksta u kojem djelujemo. Velika znanstvenica Mary Parker Follet već je početkom prošlog stoljeća, i to desetljećima, promatrala kako teče komunikacija unutar neke organizacija. Postoji ona, naravno, klasična piramidalna, hijerarhalna od menadžmenta prema zaposlenicima. To je tzv. kompleks komunikacija koja je jednosmjerna. Postoji i neformalna komunikacija, po hodnicima, u kantini, “water cooler speech” i slično. No, postoji i treća dimenzija, formalna komunikacija u kojoj se s kolegama raspravlja kako riješiti neki problem.
To su sastanci?
Ne bi bili sastanci. To vam može biti da odete do onoga za koga znate da može riješiti problem koji imate u određenom trenutku. Znači, nećete otići do šefa ili šefice, nećete otići niti na čik pauzu niti u kantinu, nego ćete pokucati na vrata nekome. Poanta je u tome što najmanje u organizacijama posvećujemo vrijeme toj trećoj strukturi, gdje pričamo o majstorima svog zanata, da znate kome ćete se točno kada obratiti da biste riješili problem za klijenta vani ili za internog klijenta.
Koliko se ljudi često obraćaju jedni drugima na toj trećoj razini? Znaju li da postoje stručniji? Žele li postaviti pitanje ili se ustručavaju?
Ne mogu 100 posto odgovoriti na ovo pitanje, ali mogu dati drugi zanimljiv podatak. Radili smo prije godinu dana u suradnji sa svim sudionicima B2Runa, što je platforma na kojoj je nekih 10 tisuća zaposlenika, i s Hrvatskom udrugom poslodavaca o komunikaciji unutar organizacije. Ono što smo osjećali to su ljudi i potvrdili – 73 posto zaposlenika u Hrvatskoj izjašnjava se da imaju premalo te treće vrste komunikacije jer smatraju da će im to pomoći da rješavaju probleme koje imaju, da stvaraju dodanu vrijednost za kompaniju i za ideaciju i kreaciju. A čak više od 80 posto zaposlenika većih kompanija istaknulo je da im je potrebno i više međuodjelne suradnje.
Znači, svjesni su da imaju prepreke i da ne mogu riješiti probleme koje imaju.
Koliko je učinkovita ona klasična jednosmjerna komunikacija, kad šef pošalje e-mail cijelom timu?
Imajući u vidu da u Hrvatskoj skoro svaki zaposlenik na čitanje takvih mailova, informacije i newslettere utroši dva sata, da 43 posto njih kaže da su informacije totalno besmislene, dakle ne samo od direktora nego općenito, a 53 posto ih kaže da im je to kradljivac vremena, i onda ako još idemo sumirati vrijednost prosječnog sata rada u Hrvatskoj, izračun je da bi hrvatske kompanije po toj kalkulaciji mogle gubiti i 4,3 milijarde sati.
Imali ste zanimljivo istraživanje na bazi 32 kompanije gdje se percepcija koumunikacije pokazala dosta različitom između visokog i srednjeg menadžmenta – dok je visoki smatrao da jako transparentno komunicira, srednji je već do razine iznad 60 posto smatrao komunikaciju lošom. Kako to promijeniti?
Zamislimo da smo ptica ili primjerice dron koji se uzdigne iznad cjelokupne organizacije i umjesto da gleda ljude počne pratiti kako teče komunikacija među njima. Teoretičari konstruktivizma kažu da se organizacije ne sastoje od ljudi, već od međusobne komunikacije i interakcije. I ako bi se uzdigli malo i pogledali kako tu komunikaciju i interakciju učiniti protočnom, osloboditi puteve da ljudi mogu međusobno raspravljati, došlo bi do puno većih promjena nego u kontroliranim uvjetima gdje se pokušava poslati jednodimenzionalna, jednosmjerna komunikacija.
U Švedskoj je uobičajeno da radnici sudjeluju u raspravama, pa i čak u nekim odlukama.
Ne samo u Švedskoj… Naš klijent metafinanz, Allianzova tvrtka s više od 1000 zaposlenih, nekad je bio klasična piramidalna organizacija, a prije nekoliko godina ušli su u transformaciju. Od tih tisuću ljudi oformili su 70 takozvanih business unita, a svaki je imao svoj izvještaj dobiti i gubitka. I oni totalno drugačije funkcioniraju, ne više po klasičnom planskom principu. Švedski Handelsbanken je sve financijske krize koje smo imali od 1969. do danas prošao totalno neokrznuto. Zato što ima decentralizirane timove gdje je puno više drugačijih pristupa i komunikaciji i interakciji između organizacija. Naravno, i struktura organizacije mora biti drugačije posložena.
Neki bi mogli reći da ih to pomalo podsjeća na radničko samoupravljanje…
Ne, to je totalno pogrešno, jer… Sa slobodom donošenja odluka dolazi i puno veća odgovornost. Znači, nema skrivanja iza mase, i u tome i jest snaga grupa, snaga drugačijeg organizacijskog sustava. Vrlo brzo se otkrije tko radi, a tko ne. To je puno siroviji sustav nego možda ovaj, nazovimo ga birokratizirani.
Kakav bi onda trebao biti dobar lider?
Trebao bi znati prepoznati koje stvari demotiviraju ljude i kako osloboditi put ka stvaranju dodane vrijednosti. Primjećujem da se u velikim organizacijama događa da se neki srednji menadžment uglavnom bavi izvještavanjem, a ne stvaranjem vrijednosti. Kada u metafinanzu porazgovarate s jednim od tri člana uprave koji je nekada bio iza vrata u complience strukturi, samo je potpisivao i rješavao nekakve probleme, kaže da mu je danas fantastično zato što ponovno stvara, nije birokrat nego je kreativac i on razvija biznis. I to je onda totalno druga energija.
Ali puno tvrtki i dalje funkcionira na neki stari način. Puno je lidera, šefova koje ne zanima što ljude demotivira, nego možda nameću sve više obaveza i očekivanja, pa dolazimo do one uvriježene priče o stresu koji izaziva posao s kojim se ljudi teško nose. Osjećate li vi stres s obzirom da radite u svojoj firmi, za sebe?
Naravno, ali to je totalno druga vrsta stresa koju u korporaciji nisam nikada doživjela na taj način. U svakom trenutku nosite i odgovornost da cjelokupni posao funkcionira, da svi budu plaćeni na vrijeme, da se prati što se na tržištu događa. Ne možete se sakriti i nije da će vam svakog prvog sjesti plaća pod samorazumljivo. Ne bih rekla da su poduzetnici ili lideri krivi per se. Nisu niti naučeni drugačije. Naše sve tradicionalne management škole i dalje uče po nekakvim tradicionalnim linearnim sustavima upravljanja. Priča se o tome da se treba upravljati ljudima, i to su nekakvi narativi i paradigme koje su ostale još od početka 20. stoljeća. I jako se puno psihologizira, govori “ili jesi za sustav ili nisi”. Ili “ako sam ti dao previše posla, onda ću ti dati neku well-being aktivnost”. A što je to? Samo jedan od ublaživača simptoma stvorenih s previše posla. U jednom istraživanju iz Velike Britanije provedenom prije nekoliko godina 60 posto zaposlenih reklo je da stres osjećaju isključivo i samo zbog preopterećenja poslom. I što je onda najlakše? Daš nekakvu well-being aktivnost, ponudiš nešto malo joge, malo disanja ili čega već, umjesto da se porazgovara istinski o sustavu u kojem ljudi trebaju stvarati i djelovati. Zašto ne popričati je li uopće u redu što se radi u organizaciji? Nego se lijepi flastere…
Je li nelogično da tvrtka zbog financijskih gubitaka otpusti gotovo trećinu zaposlenih, ali zadrži isti menadžment koji je doveo do gubitaka?
Naravno da je nelogično, isto kao što je nelogično da su se dobivale subvencije za vrijeme pandemije u milijardama kako bi se očuvala radna mjesta koja su nakon tri mjeseca ukinuta. A menadžment si je isplatio bonuse.
Vratimo se stresu… Kako se nosite s njim? Koji su vaši “ispušni ventili”?
Bavljenje sportom. Pazeći na sebe da mi tijelo ne bude smetnja, ipak su tu i neke godine. S time stiže i bolje stanje uma. Ali tu su i filmovi, serije. Veliki smo ovisnici, i suprug i ja.
Stresa ima u svim profesijama, no za menadžment je specifičan burnout. Što je po vama glavni problem da ljudi dođu u situaciju da sagore i da više ni fizički ni psihički ne funkcioniraju na poslu, pa ni u životu… Kako se ne prenakrcati?
Ako je sustav loš, treba se odmaknuti od sustava ako se ne može na njega utjecati ili na bilo koji način promijeniti. Jer osoba koja nije zdrava ne može živjeti punim plućima. Gubi jako puno od života.
Važna tema je i mobing koji ljudi često ne prijavljuju jer se boje, a teško ga je i dokazati u našem pravosudnom sustavu. Kako ga prevenirati, riješiti?
Tko u toj organizaciji donosi odluke? Neki menadžeri koje je sustav izgradio da su došli do određene pozicije. I oni će učiniti sve da očuvaju tu organizaciju takva kakva je i koja ih je dovela gore. Naravno da uvijek postoje iznimke. Nezamisliva mi je pomisao da se to ne zna unutar organizacije i da to organizacija ne može prevenirati ili nešto napraviti. Pitanje je volje. U bivšoj kompaniji bila sam u prvih godinu i pol strašno mobingirana. Bila sam mlada i neustrašiva, a trpjela sam 4-5 mjeseci strašne stvari. Radila sam i subotama i nedjeljama 16 sati u komadu. Dolazio mi je šef menadžer, drapao papire, nije objašnjavao zašto, bilo je ružnih riječi, čak i na nacionalnoj razini. Ali sam progovorila. I to se pokazalo pozitivnim…
Kome ste progovorili?
Progovorila sam njegovom šefu koji je sjedio u drugoj državi. Imala sam sreću da su u trenutku kad sam istupila, i drugi ljudi istupili. I to je pomoglo. To mi je bilo tada narušilo zdravlje, završila sam i na hitnoj sa želučanim nervozama. U prvom trenutku sam mislila “sve je to pod normalno”, dođete s faksa, znate i sami, devedesetih ste bili sretni da dobijete posao. Bila je teška situacija na tržištu rada, i mislili ste da tako treba biti, da treba istrpjeti. Shvatila sam da ne treba. Nekoliko godina kasnije bila je još jedna osobna priča, u kompaniji u drugoj državi, gdje se neprimjereno ponašalo i nije davalo povišice jer sam iz male Hrvatske, države patuljka. Bilo je i neprimjerenih stvari na muško-ženskoj razini, otišla sam u kadrovsku i prijavila.
Oba su se slučaja dogodila u međunarodnim korporacijama?
Da, ali to se i sankcioniralo i te su osobe, jedna i druga, brzo nestale iz organizacije.
Smetaju vas neki narativi, terminologija… Evo primjera – kad su ljudi prestali biti kadar, a postali resurs? Zvuči kao novac, ruda…
Pojmovi koje koristimo itekako utječu na to kako će ljudi unutar timova funkcionirati unutar organizacije. Ako kontinuirano pričamo o tome da spuštamo komunikaciju – što se u internim komunikacijama često događa, puno rjeđe se priča o širenju određene informacije – znači da je netko dolje. Ja ne želim biti dolje, niti sam se ikad osjećala da sam dolje jer u tom trenutku naravno da ću isključiti moždane vijuge i reći “pa to nije moja razina, neka oni gore razbijaju glavu time”. To je samo jedna stvar. Ako pričamo o junacima, liderima… OK, lideri mogu dati smjer i tako treba biti. Ali taj smjer ništa ne znači ako nema ljudi koji će ga provesti u djelo. Dakle, ne može biti da jedna osoba ili pojedinac promijeni apsolutno sve, a da se sve druge zanemari. I dok god koristimo takve pojmove i u javnom segmentu i unutar organizacija, ne može se očekivati promjena. Jer mi želimo svi timsko, a opet se gleda samo jednu individuu.
Koji su još štetni narativi?
Maslowova piramida je takav primjer. Cjelokupna management teorija zasniva se kao na Maslowovoj piramidi potreba koje treba zadovoljiti. On je nikad u životu nije nacrtao niti se, kada je krenuo sa svojim istraživanjem, uopće bavio s ljudima u organizaciji, već se jednostavno pitao zašto ljudi idu u rat. Dakle, to nije usporedivo. Američki ekonomist Keith Davis, ujedno predsjednik menadžerske udruge u Americi, htio je napraviti svoj poslovni model koji će industrijalcima prodati, posudio je nešto iz te Maslowljeve teorije i izmislio nešto svoje. Dakle, nije uopće utemeljeno. Zatim, testovi osobnosti… Ima ih koji su utemeljeni na istraživanjima, ali imate i te Myers-Briggs testove. Majka i kći čitale su 1930-ih Jungove knjige i napravile testove bez ikakva znanstvenog utemeljenja. I danas se zna da ćete svaki puta kada ispunite taj test ispasti totalno drukčija ličnost. Ali i dalje ih se ispunjava. I onda se ubaci čovjeka u neku kategoriju i kaže “ti si takav”. Onog trenutka kad čovjeku kažeš “ti si takav”, taj čovjek više iz te kućice neće izaći. Onda imate i onu da bi se poslodavac trebao brinuti o sreći zaposlenika. Zbog čega? Kao poduzetnik ne smatram da zaposlenici trebaju biti sretni, ali trebaju biti zadovoljni, moraju osjetiti nekakvu žar i želju stvaranja u tome što rade i da su zainteresirani za to što rade. Ne tražim od njih da budu sretni, jer ne mogu to tražiti, pa to ne mogu ni od supruga tražiti.
Od pandemije je puno češći rad na daljinu. Kako to utječe na međuljudske odnose i na komunikaciju u tvrtkama?
Ako smo išli digitalizirati ustaljene procese na koje smo navikli u face to face komunikaciji, naravno da će se to preslikati i na digitaliju i da će biti loše. No, postoje i kompanije koje savršeno tako mogu funkcionirati. Vrlo je to varijabilno i ovisi o vrsti posla u kojoj se nalazite. Imate hrpu aplikacija koje kao da oponašaju društvene mreže i smatra se da s time mi možemo povezati ljude. Pa ne može baš tako povezati ljude. Ako ljudi ne dođu u raspravu, neće podijeliti svoja viđenja, osjećaje, brige… Tako da je pitanje na koji smo način kreirali taj digitalni prostor u kojem se ljudi susreću.
Spomenuli ste maloprije da se bavite sportom. Je li tako nastao i B2Run prije deset godina?
Tada je to bio B2BRun, jer smo to u međuvremenu prodali Švicarcima. Za našu 10. godišnjicu razmišljali smo da napravimo party, ali smo si onda rekli “ma dobro, nismo mi baš partijaneri, idemo osmisliti nešto drugo”. Shvatili smo da je jako puno naših klijenata počelo trčati. To vam je bilo 2014. na 2015. Htjeli smo napraviti druženje u Maksimiru uz roštilj i da se istrči pet kilometara.
Kolega koji je radio sportski dio tog događaja stavio je sve na Facebook i u newsletter. Najednom su nas kompanije počele nemilice zvati, pa smo branili medijima da išta pišu jer su nas i oni počeli zvati, jer su čuli da se prvi put događa tako nešto na hrvatskom tržištu. Imali smo tisuću i nešto ljudi. Priključio nam se Hrvatski Telekom kao sponzor prve godine. Njima se to toliko svidjelo da su rekli “idemo to pokušati u četiri grada ponuditi, gdje svi imamo svoje podružnice”.
Dakle, da okupimo ljude Split, Rijeka, Osijek i Zagreb. I tako smo 2016. startali i u svim ostalim gradovima s B2BRunom.
Prodali ste event švicarskoj tvrtki, ali i dalje sudjelujete u organizaciji ili promociji…
Oni su nam 2018. pristupili jer su u to vrijeme počeli kupovati u dosta europskih država te poslovne utrke. Htjeli su krenuti i ovdje, ali su vidjeli da im se ne isplati raditi paralelni sustav jer smo mi već tada bili dosta brojčano narasli. Nama je to počelo uzimati jako puno kapaciteta organizacijski, pola godine radili smo interno na samoj pripremi. Stoga smo prodali, a oni su predali licencu nekom drugom. Ali, tijekom pandemije su se razišli i postavili su pitanje jesmo li zainteresirani voditi sad to pod njihovim brendom. A kako smo mi startali s qohubsom, rekli smo “super, želimo se malo minglati sa svojom poslovnom zajednicom”. I to nam savršeno odgovara…
Kako je izgledao vaš studij, a kako put do menadžerice u korporacijama? Promijenili ste nekoliko tvrtki…
Za početak, ja sam makroekonomistica koja nikad nije radila u struci nego sam odmah uletjela u product management, i to u multinacionalki koja danas ima 400 tisuća zaposlenih. Dakle, Bosch mi je bila prva tvrtka i zapravo jedina a da nije moja. Prve dvije godine sam radila u Hrvatskoj i onda su me pozvali da dođem u središnjicu i iz središnjice sam vodila prodajne procese i razvoj poslovanja za osam različitih država. Zatim je došla regionalizacija Austrija – Švicarska – Njemačka, što mi je bilo super iskustvo, bila sam uključena u taj proces i to je bio vrlo uzbudljiv period. Godinu dana sam sjedila u Beču, pokušavala pronaći sinergiju među tim državama, pa sam neko vrijeme bila u Poljskoj… Uglavnom, vratila sam se u Hrvatsku i preuzela vođenje cjelokupne divizije auto-moto.
I u kojem trenutku ste odlučili ostaviti tako dobar posao u ogromnoj korporaciji i krenuti u samostalne vode?
Sve je to došlo u biti kroz supruga. Kad sam ga upoznala, počeli smo sanjariti, razmišljati o nekim stvarima koje su nama nedostajale kada smo došli na rukovodeće mjesto. To je bilo u periodu kada se nije toliko ulagalo u školovanje u Hrvatskoj što se tiče menadžmenta ili young leaders programa. Na prste jedne ruke moglo se nabrojati što se nudi na tržištu. I htjeli smo nešto poduzeti, pomoći mladim menadžerima u Hrvatskoj te smo krenuli s osnivanjem tvrtke. Kasnije nas je put odveo i u neke druge smjerove jer smo dobivali ponude za projekte koji su imali više veze s komunikacijom, sa sportom. Bile su lukrativne, imali smo znanje, imali iskustvo i rekli smo zašto ne. Pogotovo kada se uzmete u obzir da je to bilo vrijeme prve financijske krize.
Kakva je danas poduzetnička klima u Hrvatskoj?
Nešto bolja nego što je bila u kontekstu javne percepcije. Prije možda dva desetljeća, ili možda još i jedno prije, bilo je “poduzetništvo jednako kriminal”. Puno je na promjeni te percepcije učinio i Unit s guranjem cjelokupnog tog IT segmenta kao priča uspješnica. No tu je i druga strana medalje, ako pogledamo taj disbalans između javnog sektora i poduzetništva, koliko je u biti poduzetnicima danas teško držati taj ritam i povećanja plaća i inflacije. Jer ne možemo mi doći klijentima i od danas na sutra podići za 20-30 posto cijenu naših usluga ili čak u nekom slučaju možda i 70-80 posto, kao što su se možda korigirale neke stvari u tom javnom segmentu. Dakle, općenito je slika bolja, ali je preživjeti na tržištu itekako izazovno.
Kakav je položaj žena danas u biznisu? I dalje imamo problem nejednakih plaća…
Rekla bih da Hrvatska općenito stoji nešto bolje čak i u odnosu na neke zapadnoeuropske države gdje je situacija puno gora, i da je možda čak i za Hrvatsku dobro što postoje međunarodne kompanije koje kažu “OK, mi već moramo neke kvote ispoštovati, dat ćemo priliku na nekim tržištima, kao što je i Hrvatska”. Nejednakost plaća ogroman je problem, a čujem da su za nekakva pravila koja postoje na tržištu za izjednačavanje tvrtke već našle načina kako ih zaobići, drugačije prikazati, a da razlika ostane prisutna. Postoji taj boys klub koji sam osjetila na svojoj koži. Kad ste u automoto industriji, ne možete si kao žena dopustiti da sjedite s nekim u večernjim satima za šankom u hotelu, jer sljedeći dan obavezno slijede priče koje vam mogu narušiti ugled, a možda čak i naštetiti vašoj pregovaračkoj moći u budućnosti s drugim klijentima. Velik dio posla se i dalje rješava na neformalan način, a tu žene nemaju pristup. Naravno, uvijek postoje iznimke i nadam se da će ih biti još više. Ali, dok taj boys klub ne uspijemo na neki način oslabiti, mislim da će pomaci biti i dalje spori.
Zašto ne želite nikad otići u mirovinu? Nije li to ipak prirodno u jednoj životnoj fazi?
Poanta je u tome da to ne znam je li prirodno. Rad se u javnom diskursu pojavljuje kao nešto loše. Cijelo vrijeme postoji nekakav negativizam kojim je okružen rad. Želim raditi do kraja, a vjerujem da ću usporiti. Ali bih htjela raditi do posljednjeg daha… U našim projektima unutar Vetturellija i qohubsa je jako puno novih priča i projekata, i svaki put dolazi i ta velika doza učenja. O samoj materiji, ali i u pristupima. Znači, meni je to kontinuirano učenje. Volim i formalno nešto napraviti za svoje znanje. Taj dio je nešto što me drži.
