Trećina najmoćnijih biznismena s Forbesove liste milijardera svoje bogatstvo je naslijedila, a dvije trećine su novaci, oni koji su sami zaslužni za svoj rezultat. U Hrvatskoj, pak, taj je odnos obrnut, jer, kao i u većini zemalja koje su izašle iz socijalističkog sustava 1990., tek se ozbiljnije počinje ulaziti u fazu odluka o tranziciji obiteljskog biznisa.
Kod nas je, dakle, u pravilu još riječ o prvoj generaciji uspješnih, a time i bogatih poduzetnika, koji se u biznisu čeliče teško, počevši od nule, neki već i više od tri desetljeća. Neki od njih svoje organizacijske i upravljačke vještine stekli su još u doba bivše države, a često je tu bila riječ o direktorima poduzeća, inženjerima, trgovcima, koji su tek 1990.-ih mogli početi pokazivati samoinicijativu i osnivati svoje tvrtke.
Prošlo vrijeme predatora
U Hrvatskoj je taj sloj ljudi često bio proskribiran i označavan negativno zbog onih pojedinaca koji su tih tjeskobnih i dramatičnih 1990-ih tek lovili u mutnom. To je bilo doba tzv. primarne pretvorbe vlasništva iz društvenog u državno i potom u privatno, a kojom prilikom se često događalo da su cijele tvrtke propadale, a zaposlenici gubili radna mjesta, sve da bi nove gazde zaradili bogatstvo.
No, vrijeme takvih predatora je uglavnom prošlo, a na sceni sada, 30-ak godina poslije, opstali su samo pravi znalci i igrači. Uz njih, naravno, pojavili su se i posve novi. Sada su ti naši prvijenci uspješnog biznisa, a riječ je o uglavnom 60-godišnjacima i 70-godišnjacima, već u poziciji da podvlače crtu i donose odluke, da znaju hoće li njihovi nasljednici imati isti interes i nastaviti stopama roditelja, ili će, pak, svoje karijere graditi drugdje, a oni posao prodati nekom pouzdanom ili možda dionice staviti na burzu. Premda se ponekad to i olako shvaća, no za ljude koji su najveći dio životnog vijeka uložili u izgradnju poslovnog sustava stresne su i emotivne odluke o tom izboru, posebice ako njihovi genetski nasljednici ne dijele njihov interes i životni odabir.
Prema velikom PWC-ovom istraživanju, u postkomunističkim europskim zemljama na čelu obiteljskih tvrtki prva je generacija još na čelu 64 posto poduzeća. To je u usporedbi s globalnim prosjekom dvostruko više. Većina osnivača obiteljskih tvrtki priželjkuje da njihova djeca nastave s upravljanjem i razvojem posla, no u praksi na globalnoj razini pravilo je da je iz druge generacije tu želju roditelja ispunilo oko 60 posto nasljednika, u trećoj je aktivno njih 32 posto, a u četvrtoj tek 16 posto.
Različita su iskustva kojima u tom kontekstu zasad svjedočimo u Hrvatskoj, a ovise o mnogo toga kojim smjerom će pojedinačne priče o obiteljskim biznisima poći dalje. Jedan od prvih koji je iz ove prve generacije biznismena tu dilemu presjekao i čija je priča za ovu temu simbolična bio je sada već preminuli Anđelko Leko, jedan od najvećih hrvatskih hotelijera. Taj ugledni poslovni čovjek, čija je karijera čisti ‘američki san’, od konobara u restoranu postao je sa suprugom Ivankom jedan od glavnih ljudi na turističkoj sceni u državi.
Dugo je gajio nadu da će se njegovi sinovi Miroslav i Ivan predomisliti i preuzeti njegov HUP s nizom najboljih hrvatskih hotela, no na kraju je prelomio i 2018., u svojoj 85. godini, hotele prodao Adrisu. Nedugo nakon toga, svega par mjeseci, preminuo je, a u posljednjem intervju za Večernji list kazao je kako nije realno da sin pravnik u 56. godini uči novi zanat, a ni da drugi, koji jest u tom poslu, ostane sam. Jer bi mu očev uspjeh predstavljao teret, a uvijek bi ga se uspoređivalo.
S takvim scenarijem se nije, pak, morao nositi također preminuli Marinko Zadro, kojega se godinama smatralo hrvatskim “kraljem šećera”. Posao u industriji šećera, uz koju je bio vezan još u vrijeme socijalizma, s početkom tržišnog poslovanja razvijao je s dugogodišnjim poslovnim partnerom Draženom Robićem. Poslije je uveo u priču francuskog partnera, jednog od najvećih europskih proizvođača šećera Cristal Union, njegova prva šećerana Viro kotirala je i na Zagrebačkoj burzi, a nakon što je kupio i županjsku šećeranu Sladorana, zbog slabljenja pozicije šećernog biznisa u Europi i velike konkurencije jeftinijeg južnoameričkog šećera, udružio je snage s glavnim konkurentom na domaćem tržištu Markom Pipunićem, u čijem je vlasništvu bila šećerana u Osijeku.
Tri nekadašnje šećerane danas posluju kao jedna, Hrvatska industrija šećera HIŠ. Sav taj proces Marinko Zadro prolazio je sa sinom Željkom, kojega je za šećerni biznis ozbiljno zainteresirao još od studentskih dana. Uz oca je, kako kaže, počeo raditi još od 1996., a od 2006. je i preuzeo Viro. Iskustvo koje je stekao uz oca, reći će danas, veliki je plus, jer je drugačije kada se uči na vlastitim pogreškama, unutar obitelji.
Tri očeva pravila
Njegovi sinovi nisu se, pak, željeli okušati u šećernom biznisu. Djed Marinko se nakon šećera posvetio proizvodnji vina i alkoholnih pića, svojoj staroj ljubavi, kako je znao reći, a za taj posao zainteresirao je unuka Luku. Na ostacima Dalmacijavina razvija stare slavne brendove bezalkoholnog pića Pipi, što je sada i njegova glavna preokupacija, dok je u međuvremenu izašao iz proizvodnje vina i alkoholnih pića. Drugi sin, Vid, ide zasad drugim smjerom, a trenutačno karijeru gradi u InterCapitalu, jednoj od najvećih investicijskih kuća u Hrvatskoj i CEE.
“Kada s distance pogledam, mislim da su oni odabrali bolji put. Proizvodnja šećera u Hrvatskoj i Europi općenito je postao takav posao da nisam niti siguran da bi poželio svojoj djeci da se bave njime, a ako se i danas-sutra odluče prebaciti na šećer, uz mene i mog oca odrasli su u tom poslu i slušali naše priče, pa im to neće biti strano”.
Pričajući o tomu što je od svog oca naučio o biznisu i što mu je danas najkorisnije, nakon kratke stanke Zadro kaže: “Tri su bitne pouke. Prva; uvijek kada je najteže, nastavi, a uvijek kada je najbolje, prekini! Drugi savjet je također koristan, a to je, malo ljepše rečeno – fućkaš čovjeka koji nije tri puta propao i tri puta se digao. A treće pravilo kojeg se ja i danas držim – novac je posljedica minulog rada, da bi se novac dogodio, potrebno je puno raditi. To je ujedno i ono što želim podijeliti svojim sinovima.”
Zadrin konkurent i partner Marko Pipunić, pak, u Hrvatskoj nosi titulu “kralja žita”, no njegovo područje interesa puno je šire. Sa svojim tvrtkama lider je u mnogim proizvodnjama, od svinja, mlijeka, jaja, brašna, stočne hrane, ima i hotel, ušao je i u zdravstveni biznis, stanogradnju, obnovljive izvore energije… Bio je zainteresiran i za daljnje širenje posla, za preuzimanje Agrokorovih tvrtki, koje je na kraju uspjela kupiti Podravka. U posljednje vrijeme pažnju poslovne javnosti ponajviše plijeni zbog najave da razmišlja o IPO-u Žita, o čemu zasad još nema konačnih informacija. Pipunić će kroz mjesec dana obilježiti jubilarnih 35 godina poduzetničkog staža, a što se njegovih nasljednika tiče, zapravo i nema tipičan pristup za ovdašnje prostore.
“Svatko ima pravo na svoj život”, kaže Pipunić kojem je važno da je svojoj djeci, kojih ima troje, mogao omogućiti dobru edukaciju, ali odluku o njihovom daljnjem putu prepušta njima. Najstarija kći Josipa pokrenula je svoj biznis s prodajom clean korejske kozmetike, sin Marin bavi se tradingom i zanima ga burzovno trgovanje commodityjima, a najmlađa kći Marija još je na studiju u Ženevi.
Nada se da im je usadio osjećaj zadovoljstva stvaranja nove vrijednosti, a to, ističe, nije novac. Novac je sredstvo, a nova vrijednost težnja. Što se samog Žita tiče, osječki poduzetnik konstatira kako je kompanija sada posložena, tako da ne ovisi niti o njemu, niti o njegovoj djeci. Krajem prošle godine tvrtka je preoblikovana iz društva s ograničenom odgovornošću u dioničko društvo. “Žito već dugi niz godina nije personifikacija osobe, već dobro strukturirana tvrtka”, zadovoljno konstatira Marko Pipunić.
Poduzetništvo nije luksuz
Branko Roglić, vlasnik Orbico grupe, vodećeg europskog distributera za globalne brendove kozmetičkih i farmaceutskih proizvoda, te druge neprehrambene robe široke potrošnje, rado govori o svom konceptu obiteljskog posla. U više navrata znao je reći da je imao ponude za preuzimanje Orbica, čak i od Arapa, no to mu niti u jednom trenutku nije bila opcija.
“Tvrtku koju gradite i podižete iz temelja je kao vaše dijete, to se ne pušta samo tako”, njegov je stav. Ima i sreću da su njegova djeca, ali i unučad, zainteresirani za nastaviti posao. Sinove je dugo pripremao i učio temeljima u biznisu, potom ih uputio u poslove upravljanja. Jedan je, Josip, postao predsjednik Uprave, a drugi, Stjepan, član Uprave i šef financija. Prije pet godina otišli su i korak dalje, kada je Roglić procijenio da je za to došlo vrijeme, da su naučili zanat upravljanja kompanijom, na te poslove angažirali su profesionalni menadžerski tim, a Stjepan i Josip su prešli u Nadzorni odbor.
“Želio sam ih još naučiti i kako nadzirati kompaniju, a pustiti kapetanu da upravlja. No, dok god mogu misliti i raditi, sve važno pratim i kontroliram, prenosim znanje i iskustvo na njih”, kaže Branko Roglić. Uz njega i sinove u Nadzorni odbor su uključeni još i supruga Vjekica, te unuka Maja, koja, s ponosom izdvaja Roglić, trenutačno studira financije na sveučilištu u Kopenhagenu u Danskoj.
“Dok sam u snazi želio sam im prenijeti moje iskustvo i ono što je najvažnije što sam naučio u svom radu, a to je, prvo, da je ideja važnija od hijerarhije i drugo, da su ljudi uvijek na prvom mjestu”, kaže Roglić i nastavlja: “Poduzetništvo nije luksuz, kako su to mnogi zamišljali, to nisu jahte i crveni tepisi, to je briga za ljude. S tim se budi i s time se liježe. Mnogi su, pogotovo u tranziciji koju smo prolazili, uzimali i pokretali tvrtke i nisu tako radili i živjeli, no, njih više nema, takvi u poduzetništvu ne žive dugo”.
Napominje da tomu ne želi učiti samo svoju djecu, nego i druge koji su u biznisu ili o njemu tek razmišljaju. Takav princip zaslužan je da je u tri desetljeća Orbico raširio poslovanje u 20 zemalja i ima oko 8 tisuća zaposlenih, a razvio je dugoročne poslovne odnose s multinacionalkama i distribuira više od 500 najpoznatijih brendova.
Podvlačeći crtu Roglić na kraju zaključuje kako je njegova glavna pouka koju može i drugima dati iz svog iskustva da je važno biti pošten i uvijek od riječi. “Pohlepa je pogubna za posao, zato treba gledati uvijek na duge staze i u ovoj našoj niši održava te to ako nisi prevelik trošak svojim partnerima”, dodaje Roglić.
