Da je krizno upravljanje samo dio posla koji danas dolazi s pozicijom CEO-a i da CEO danas više nije samo osoba koja potpisuje odluke i predstavlja kompaniju prema van već je njegov ili njezin posao puno širi i dotiče se pojmova kao što su strategija, ljudi, kapital, kultura, tehnologija, AI, regulatorni zahtjevi, krize i neizvjesnost, moglo se čuti na panelu ‘CEO Talk: Iza titule – što u praksi znači biti CEO?’ u kojem su sudjelovali čelnici Metro Hrvatska, Triglav osiguranja i Komparea. Kroz zanimljivu rasporavu Tomislava Smolčeca, Vilme Učete Duzlevske i Tea Širole nametnuo se prilično jednostavan odgovor:
Važna granica
“CEO mora znati donijeti konačnu odluku, postaviti smjer kompanije i okupiti ljude koji će taj smjer moći ostvariti. Sve ostalo u određenoj se mjeri može delegirati”.
Posebno je važna granica između odgovornosti i kontrole. CEO može biti odgovoran za rezultate, ali to ne znači da mora biti uključen u svaki detalj njihova ostvarivanja. Upravo tu nastaje jedna od najčešćih zamki za iskusne lidere – mikromenadžment. Pogotovo je to izazov za ljude koji su dugo rasli unutar iste kompanije. Oni vrlo dobro poznaju operativu i često imaju vlastiti ‘provjereni’ način rješavanja problema. No ono što je je funkcioniralo prije nekoliko godina ne mora biti najbolje rješenje danas.
“Čovjek može upasti u zamku svojih uspjeha. Sve što je dobro napravljeno u prošlosti danas možda više nije dobro. Ali ako sam ja to napravio, kako sad priznati da to više nije dobro?”, rekao je Tomislav Smolčec, predsjednik Uprave Metro Hrvatska.
Protuteža tome je kultura u kojoj ljudi mogu otvoreno reći da CEO nije u pravu. Sudionici panela posebno su istaknuli da bi stručnjaci koji vode pojedina područja trebali znati više o svojoj temi od predsjednika uprave. U suprotnom, kompanija postaje ovisna o jednom čovjeku, a to dugoročno nije održiv model. Zato je jedan od najvažnijih poslova izvršnog direktora ili direktorice – odabrati ljude. Ne samo one koji imaju dobre rezultate, nego one koji odgovaraju kulturi kompanije i mogu preuzeti odgovornost.
Što sve mijenja AI
Kultura se, kako se moglo čuti, ne gradi deklaracijama na zidovima, već konkretnim odlukama vodstva. Od toga koga kompanija zapošljava, promovira i nagrađuje, do ponašanja koje tolerira te načina na koji reagira kada netko, bez obzira na rezultate, više nije dobar fit za tim i organizaciju.
“Ako zaposlenik ne pristaje u tim ili ne prati kulturu kompanije, pitanje je što uopće znače izvrsni rezultati. Zaposlenik u definiciji ne može biti vrstan ako ne prati kulturu kompanije. Vrlo malo treba da se naruši pozitivna atmosfera, a kulturu treba izgraditi”, kazao je Smolčec. Umjetna inteligencija pritom mijenja i sam način na koji CEO može raditi. Dio njegova vremena već se može automatizirati: prikupljanje informacija, priprema za sastanke, analiza materijala i dio administrativnih procesa. Ako tehnologija preuzme te zadatke, CEO može više vremena posvetiti onome što je teže automatizirati. To su, prije svega, prosudba, vizija i rad s ljudima.
“Sve ono što AI ne može napraviti do kraja uloga je CEO-a. Interakcija, empatija i komunikacija s ljudima vrlo su važne sposobnosti. CEO mora svoje ključne ljude okupiti oko zajedničkog cilja”, kazala je Vilma Učeta-Duzlevska, predsjednica Uprave u Triglav osiguranju.
Dok je Teo Širola istaknuo benefite koje umjetna inteligencija pruža u organizaciji dana jednog čelnog čovjeka u firmi rekavši:
“Kada bih gledao CEO-a i njegov radni dan, kad bi išli sistematizirati CEO-a i napraviti AI agenta koji je CEO, prvo, puno toga na što ja trošim svoje vrijeme dalo bi se automatizirati. Ali i toj automatizaciji se treba posvetiti”. U raspravi se otvorilo i pitanje može li se nekoga jednostavno ‘naučiti’ da bude CEO. Odgovor je bio rezerviran. Dio znanja i vještina može se razviti, ali posao predsjednika uprave ovisi o industriji, veličini kompanije, fazi njezina razvoja i konkretnoj situaciji. Drugim riječima, CEO nije generička funkcija. Drugačiji je profil potreban za startup, drugačiji za scale-up, drugačiji za zrelu kompaniju, a drugačiji za kompaniju koja prolazi kroz krizu ili transformaciju. Ipak, kroz cijelu raspravu provlačila se jedna ideja: CEO ne bi trebao biti osoba bez koje organizacija ne može funkcionirati.
“Kad bih napustila neku kompaniju, moj cilj bio bi ostaviti osobu koja će je moći dobro voditi dalje. Smatram da je naša velika odgovornost stvarati dobre ljude koji će moći nastaviti dalje i ostvarivati viziju kompanije”, rekla je Učeta-Duzlevska.
