U poslovnim pregovorima sve se vrti oko brojki: bilanci, EBITDA-e, tržišnih udjela i rasta. No, nakon što se prašina slegne, upravo ljudi utječu na to hoće li dogovor uspjeti. Zvuči jednostavno, ali brojke su mjerljive, ljudi nisu. Zato i dolazi do paradoksa koji se ponavlja desetljećima: većina spajanja i akvizicija propadne ne zato što su loše procijenjeni financijski pokazatelji, nego zato što su zanemareni oni kulturni.
Što mjeri CDD?
Procjene pokazuju da između 60 i 75 posto M&A procesa ne ispuni poslovna očekivanja. U gotovo svim analizama zajednički nazivnik neuspjeha je isti: razlike u organizacijskoj kulturi. Kada se spoje dvije kompanije s različitim načinom odlučivanja, komunikacije i odnosa prema ljudima, do sukoba ne dolazi zbog tablice, nego zbog toga kako se uopće interpretira riječ “uspjeh”. Organizacijska kultura nije apstraktan pojam. To je skup navika, uvjerenja i načina ponašanja koji svakodnevno određuju kako tvrtka funkcionira. U zdravim kulturama odluke se donose brzo, ljudi znaju svoje uloge, a suradnja je prirodna. U disfunkcionalnim kulturama odluke se odgađaju, odgovornost se prebacuje, a motivacija pada.
U M&A procesima upravo taj “nevidljivi dio” najviše odlučuje o tome hoće li zaposlenici ostati, klijenti imati povjerenja, a nova organizacija uopće funkcionirati. Culture Due Diligence (CDD) je strukturirani proces procjene organizacijske kulture tvrtke prije, tijekom ili neposredno nakon akvizicije. Cilj nije napraviti još jedno istraživanje zadovoljstva zaposlenika, nego otkriti kako ljudi uistinu rade, donose odluke i reagiraju na promjene. CDD zato često nazivamo “ljudskim due diligenceom”.
Financijski due diligence pokazuje isplativost investicije, a kulturni njezinu izvedivost. Jer, koliko god sinergija izgledala dobro na papiru, ona se ne događa ako ljudi ne vjeruju jedni drugima ili ne dijele zajednički način rada. Većina lidera vjeruje da zna kakva je kultura njihove tvrtke. No u praksi se često mjeri samo zadovoljstvo zaposlenika – što je važno, ali nije isto što i kultura.
Zadovoljstvo govori kako se ljudi osjećaju, a kultura što rade kada ih nitko ne gleda. Zato se u CDD-u kombiniraju različiti izvori podataka: procjena kulture, prema Denison modelu, dubinski intervjui s ključnim ljudima, analiza HR pokazatelja, čak i ton interne komunikacije ili javni employer brand. Na temelju tih podataka stvara se “kulturni profil” organizacije koji otkriva njezine snage i slabe točke, ali i moguće sukobe s kulturom tvrtke s kojom se spaja.
Od analize do integracije
Culture Due Diligence provodimo u tri faze.
1. Analitički sloj – Radi se Denison anketa i intervjui s ključnim ljudima iz obje organizacije. Podaci se uspoređuju s globalnim “benchmarkom”. Dobiva se jasna slika o tome koliko su zaposlenici uključeni, kako se donose odluke, postoji li povjerenje i kako se reagira na promjene.
2. Razvojni sloj – U drugoj fazi održavaju se radionice s upravom i voditeljima. Cilj nije “popraviti kulturu”, nego razumjeti koje vrijednosti i prakse vrijedi zadržati, a koje treba mijenjati. Upravo tu nastaje prijelomni trenutak: ako se obje strane međusobno prepoznaju u vrijednostima i ponašanjima, integracija teče glatko. Ako ne, počinju problemi.
3. Komunikacijski sloj – Treća faza odnosi se na zajedničku svrhu, poruke i simbole. Ljudi moraju znati zašto se nešto mijenja, a ne samo što. Zato se razvijaju simboli i rituali koji novu kulturu čine opipljivom: zajednički eventi, slogani, nove interne priče i načini komunikacije. Kada se taj proces ne vodi strukturirano, organizacija izgleda kao spoj dvaju sustava koji se ne prepoznaju: stara pravila još vrijede, nova nisu jasna, svatko čeka da “netko drugi” odluči, a ljudi gube motivaciju, odlaze, stvaraju se tabori, produktivnost opada…
Umjesto odličnog događaja za tvrtke, dobijemo manje učinkovitu kulturu. Primjer iz prakse pokazuje koliko je upravljanje kulturom važno. Kada se njemački Daimler spojio s američkim Chryslerom, spojile su se i dvije potpuno različite kulture. Daimler je bio hijerarhijski, formalan i strogo procesno orijentiran, Chrysler je bio neformalan, brz i timski. Nisu provedene procjene kulturne kompatibilnosti ni plan integracije. Rezultat su bili sukobi u stilu vodstva, komunikaciji i donošenju odluka. Povjerenje je nestalo, ključni ljudi su otišli, a zajednička strategija nikad nije zaživjela.
Nakon nekoliko godina i milijardi gubitaka, spajanje je završilo neuspjehom. Suprotan primjer je spajanje HP-a i Compaqa. Ovdje nije dominirala jedna strana, napravljen je plan kako će se kulture spojiti. Formirano je 2500 “clean room” parova – zaposlenici iz obje kompanije koji su radili zajedno na planovima integracije. Održano je 17 tisuća radionica u samo šest mjeseci. Ljudi su sami kreirali novu zajedničku kulturu, definirali vrijednosti i način rada. Rezultat: očuvano povjerenje, brza integracija i novi, jači HP-Compaq koji je postao globalni lider u PC segmentu.
Što se dobiva?
Kultura je često jedina stvar koju ne vidite u due diligence tablici, a upravo ona poslije određuje sve: hoće li ljudi ostati, suradnja funkcionirati i investicija donijeti stvarnu vrijednost. Kratkoročno, CDD daje ono što brojke ne mogu: objektivnu sliku o tome koga zapravo kupujete – kako se donose odluke, tko ima stvarni utjecaj, a gdje su tihe točke otpora.
Srednjoročno, štiti poslovanje od onoga što najčešće propadne u akvizicijama: odlaska ključnih ljudi, komunikacijskih zastoja i nesklada između novih i starih timova. Dugoročno, stvara kulturu koja omogućuje brže donošenje odluka, veću angažiranost i sinergiju među ljudima, odnosno kulturu koja pokreće rast, umjesto da ga koči. Culture Due Diligence nije “mekani” dodatak, nego poslovno osiguranje. Štiti reputaciju, štedi vrijeme i sprječava da ono što je kupljeno na papiru izgubi vrijednost u praksi. Kada se spajaju tvrtke, ne spajaju se samo bilance, nego i svjetonazori. Brojevi pokazuju koliko tvrtka vrijedi danas – kultura određuje koliko će vrijediti sutra.
