Biti na čelu visokoškolske institucije pruža specifičnu perspektivu upravljanja. O ključnim odlukama, kao i o izboru vodstva odlučuju profesori i studenti, što od lidera zahtijeva iznimnu sposobnost izgradnje konsenzusa, pregovaranja i inspiriranja. Zaposlenici kojima upravlja lider(ica) visokoškolske institucije istodobno su i biračko tijelo tog istog lidera(ice) stvarajući poseban odnos moći i utjecaja. Promjene se unutar visokoškolske institucije dočekuju s oprezom, a procesi donošenja odluka većinom su spori. Lider(ica) mora biti spreman na proaktivnost i agilnost, unatoč tome što sustav ne zahtijeva nužno brze reakcije ili ambiciozno postavljene vizije. Prevladavanje organizacijske inercije unutar akademske zajednice zahtijeva strateško planiranje, transparentnu komunikaciju i postupno, ali dosljedno uvođenje promjena i inovacija.
U akademskim krugovima
Ušla sam u upravu u relativno mladoj dobi, posebno za akademske krugove, na prijedlog dekana koji je u akademsko okruženje došao s iskustvom uspješnog poduzetnika.
Osam godina u upravi fakulteta omogućilo mi je stjecanje znanja i iskustva te praćenje dva različita dominantna stila odlučivanja bivših dekana fakulteta kojima sam bila prodekanica zadužena za poslovanje te prodekanica za znanstveno-istraživački rad i međunarodnu suradnju. Nakon prodekanske funkcije, izabrana sam za prvu ženu dekanicu Fakulteta organizacije i informatike i najmlađu čelnicu institucije na Sveučilištu u Zagrebu. Bio je to značajan izazov jer sam željela voditi instituciju agilno i proaktivno te sam visoko postavila ciljeve razvoja i unapređenja našeg informatičkog fakulteta s naglaskom na inovativnost pristupa i suradnju s gospodarstvom. Poseban izazov upravljanja fakultetom, velik je broj zaposlenika s visokim titulama, znanjem i godinama iskustva, a mnogi od njih bili su i moji bivši profesori. Ta je situacija zahtijevala poseban pristup u vođenju, kombinirajući poštovanje s jasnom vizijom i autoritetom.Svoj prodekanski tim pažljivo sam birala, predlažući prepoznate stručnjake u svojim područjima te profesore istaknute po rezultatima, stavu i autoritetu. Čvrsto vjerujem da se dobar lider nikada ne okružuje osobama koje povlađuju i koje nisu sposobne kritički sagledati prijedloge za rješavanje problema.
Zamka ‘statusa quo’
Moja doktorska disertacija, kao i dugogodišnji znanstveni i stručni rad, usredotočeni su na poslovno odlučivanje, područje iz kojeg sam napisala više od 90 znanstvenih članaka, vodila niz projekata kao i napisala nekoliko knjiga u koautorstvu. Danas s punim uvjerenjem mogu reći da je poznavanje teorija kao i iskustvo iznimno važno za vođenje te da je znanje iz odlučivanja, primjene racionalnog pristupa, ali i intuicije, ključan put do kvalitetnih odluka.
Nikada nisam željela biti dekanica koja se “boji promjena” ili “čeka u hladu” da joj prođe mandat, pronalazeći izgovore zašto se nešto ne može napraviti. Nisam željela pasti u zamku “statusa quo”, u kojoj se donositelji odluka boje preuzimanja odgovornosti.
Visoko školstvo često omogućava takav način upravljanja institucijom, gdje se donose samo nužne odluke, a veće promjene se izbjegavaju. Odmak od “statusa quo” stanja znači poduzimanje akcija, a to podrazumijeva preuzimanje odgovornosti, što nas izlaže potencijalnim kritikama i naknadnom žaljenju zbog posljedica. Stoga je iznimno važno motivirati se na donošenje odluka i njihovu realizaciju kako bi se ostvario napredak prema zadanim ciljevima. Danas, nakon 15 godina iskustva na različitim rukovodećim pozicijama u visokom školstvu, naučila sam uvažavati specifičnosti odlučivanja u visokoškolskim ustanovama. Međutim, i dalje na sve načine prkosim inerciji i pokušavam svojim primjerom upozoriti na važnost proaktivnosti i agilnosti u donošenju i implementaciji odluka u visokom obrazovanju. Za mene je najvažnije da lider(ica) ima viziju, da je agilan(na), da bira kvalitetne suradnike s vlastitim stavom, te da se ne boji promjena.
Kao liderica, smatram da sam posjedovala visoku razinu empatije i brige za dobrobit svojih zaposlenika. No, ta se briga nije očitovala u višesatnom slušanju problema bez rješenja, već u aktivnom pronalaženju rješenja nakon sagledavanja problema. To znači imati empatiju, ali i djelovati, ne samo razumjeti i osjećati. Prava empatija u liderstvu znači razumijevanje, ali i preuzimanje odgovornosti za pronalaženje konstruktivnih rješenja.
Agilnost lidera danas je presudna. Ključno je znati odabrati i prilagoditi stil odlučivanja određenoj situaciji, što je zapravo srž situacijskog stila odlučivanja kojeg kvalitetan lider treba posjedovati. Važno je procijeniti kada primijeniti autokratski, kada konzultativni, a kada kolaborativni stil odlučivanja. Zaposlenici se trebaju osjećati uključeno, dati svoj doprinos, sudjelovati u odlučivanju, biti dio priče koja se stvara i osjećati da su dali svoj doprinos. S druge strane, u izvanrednim situacijama koje zahtijevaju brzu reakciju pod vremenskim pritiskom, autokratski i konzultativni stilovi su oni koji se preferiraju.
Motivacija bez ‘mrkve i štapa’
Posljednja, ali možda i najvažnija karakteristika je sposobnost motiviranja drugih da krenu putem ostvarivanja zadanih ciljeva. To je posebno izazovno u visokoškolskoj ustanovi, gdje su mogućnosti “mrkva – štap” pristupa vrlo ograničene. Kako je jedna od mojih suradnica rekla, kad god bi došla k meni u dekanat na sastanak, izlazila bi s velikom listom zadataka koje treba napraviti, ali uvijek sretna i nasmijana te se pitala zašto. Vjerovala je u zajednički cilj i bila motivirana za sve što je potrebno odraditi da bi se on ostvario, a u kreiranju te vizije aktivno je sudjelovala. Kada lider(ica) stvore osjećaj da se vizija kreira i ostvaruje zajedno i da se uvažavaju mišljenja i ideje zaposlenika, motivacija je postignuta.
Moj recept bio bi sljedeći: stvarati, mijenjati, biti agilan i ne bojati se neuspjeha. Liderstvo u današnjem dinamičnom svijetu, a pogotovo u kompleksnom okruženju visokog obrazovanja, zahtijeva odvažnost za promjene, proaktivnost i agilnost uz prihvaćanje neuspjeha. Ne radi se samo o donošenju kvalitetnih strateških odluka, već i o njegovanju kulture povjerenja, inovativnosti i zajedničkog rasta.
