Zoltan Baračkai: Menadžerima je potreban trener koji glasno viče za vrijeme utakmice

Time naglašavate dimenziju više od gotovih recepata?
Naglašavam da tu nije dovoljan broker znanja koji samo ‘isporučuje’, već je potreban netko tko će ga ubaciti upravo tamo i upravo onda kad je to potrebno donositelju poslovnih odluka. Potreban je coach koji upravo u toj formi ‘viče za vrijeme utakmice’ tj. donošenja odluke. Iz toga ne slijedi da će igrač upravo tako raditi. Npr. coach razumije što Henry Mintzberg želi reći na svojoj web stranici kad kaže da će “produktivnost ubiti velike američke kompanije”, i u pravo vrijeme i na pravom mjestu dovikne donositelju poslovne odluke: “Nemoj se previše petljati s produktivnošću!”

Neka od svojih predavanja započinjali ste definiranjem što coaching nije. Je li to tek preventivno terminološko bistrenje za studente ili odgovor na nesporazume uočljive u praksi?
Čvrste definicije zapravo nema pa se, kao i uvijek kad se radi o novim stvarima, služimo metaforama. Nema ničeg lošeg u tome što svatko ima neku svoju sliku u glavi. Nevolja je jedino kad netko novo ime prikači nekom starom pojmu. U ovom području često se događa da se iz konteksta coachinga istrgne dio “coach ne donosi odluku”. To ‘zajašu’ mnogi koji ne razumiju ni proces poslovanja ni proces odlučivanja i obraduju se; evo i meni prilike da uzmem nešto novca od bogatih firmi. Zato preventivno naglašavam da coach nije “povjerljiva družbenica” poput Dorine iz Molierovog Tartuffea, koja dokonim direktorima pruža priliku da mu se ispovijede o stvarima koje ne bi rekli suradnicima, a možda ni obitelji. Također, želim ih spasiti od pogrešnih slika o coachu kao terapeutu, jer donositelji odluka nisu bolesnici kojima je to potrebno.

Koji bi miks tipova znanja najbolje opisao glavne značajke dobrog coacha? U kojoj mjeri je on konzultant, psiholog, menadžerski ili sektorski znalac.
Za početak, treba razlučiti nekoliko tipova znanja - činjenice, vještine i intuiciju. Donositelj poslovnih odluka činjenice dobiva od instruktora. Na primjer, instruktor SAP-a kaže kako treba odrediti parametre i to je jednoznačno; ne bi valjalo drukčije. Jednako kao što ne bi valjalo raditi drukčije kad instruktor vozača automobila kaže “stani kod znaka stop”, što je već ubacivanje spomenutih pomagala za analizu prošlosti. Vještine poput komunikacije u grupama se treniraju i za to su neophodni treninzi prije utakmice na kojima će se vježbati interpersonalna komunikacija, što je zapravo stvaranje ambijenta za ubacivanje odluka. I na kraju, intuiciju donositelja poslovnih odluka pomaže coaching, gdje se ubacivanje znanja postiže razbistravanjem slutnje. Ove godine u Budimpešti sam pokrenuo poslijediplomski studij o coachingu, na kojemu približno polovicu čine poslovna znanja, i polovicu psihologija. Takvi su i studenti. Niti psiholozi znaju sve o socijalnoj ili kognitivnoj psihologiji niti ekonomisti znaju sve o odlučivanju i rješavanju problema. Oni koji su nešto jednog i/li drugog već negdje slušali, sad to čuju drugim ušima. Jednostavno, treba i poslovnog i psihološkog znanja, ali pritom je važno i kojih dijelova tih područja s kojima se spajaju.

Kreirali ste i ekspertni sustav pod nazivom Doctus, “za potporu odlučivanju”. Ali kažete kako ste najsretniji kad od donositelja poslovnih odluka čujete kako je to i slika njihova razmišljanja, kako to nije nešto novo za njih. Koja je onda svrha tih alata?
Bilo bi pogrešno konstruirati alat s kojim bismo donosili odluke koje donositelj ne želi. Pomagala nisu za to da ‘iskrive’ čovjeka. Ona su potrebna da nadomjeste neki njegov nedostatak. Primjerice, ja koristim naočale za čitanje jer slabo vidim, a ne za to da bih drukčije razumio tekst. Čovjek ima radnu i dugotrajnu memoriju. U dugotrajnoj memoriji ima nekoliko desetina tisuća kognitivnih shema, a radna memorija nam prilikom brzog odlučivanja propušta svega 5-9 od njih. Kreirao sam alat koji prikazuje što se nalazi u dugotrajnoj memoriji donositelja poslovnih odluka kako bih mu pomogao da koristi oko dvije tisuće shema iz nje. Važno je da je to za njega prepoznatljiva odluka.

Koji je segment posla najveći izazov za coacha; što je najteže u pomaganju u poslovnom odlučivanju?
Zapravo, s coachem se surađuje za vrijeme utakmice. U poslovanju više rezultata donosi coach u sjeni (shadow coaching). U grupi je obično skupina sivih ljudi, jer ona po definiciji ne trpi izvanredne, u smislu da se nosioci pravih ideja ne mogu ustrojiti u redove. Coaching nije dodatna djelatnost za trenere grupa (prije utakmice, odnosno na pripremama direktora u nekom ljetnikovcu) koji su već sve iscijedili iz neke kompanije, a željeli bi još malo ostati tamo. Kad smo pisali knjigu “Majstor i kalfa” imali smo želju ponovo oživjeti taj model, jer majstor svoja znanja na poseban način predaje kalfama. Svi pokušaji top 30 poslovnih škola da ‘vježbaju’ pretvaraju se u lakši dio lekcija. Kako kaže Mintzberg: oni rade dobro, ali ne rade dobre stvari.

Znači li to da se takvu vrstu specijalista angažira na projektnoj osnovi, za neki konkretan problem u odlučivanju koji treba riješiti, a ne da stalno bude pri ruci?
Kada bi coach bio ‘družbenica’ dolazio bi jednom tjedno na čaj i uvijek bi se našla neka tema. Donositelj odluke ne bi volio plaćati svojim vremenom toliko skupo. Coach se zove – naglašavam zove, a ne nameće se – kad je neka dilema odlučivanja. To je prirodna situacija za donositelja odluke, a ne neka bolest i zbog toga se ne izjednačava s terapeutom. On je u sjenci donositelja odluke dok se ona ne donose. U mojoj praksi to je oko osam dana i traje dva mjeseca jer se donositelj odluka ne može izolirati od drugih poslova, a potrebno mu je i vrijeme sazrijevanja novog konteksta.

Kako uopće ocijeniti ili izmjeriti je li i/li koliko on uspješan? On ipak nije taj koji u konačnici donosi poslovne odluke, a i sami slikovito kažete kako su profesionalci odlučivanja u poziciji koja je sličnija polu nego golfu. Niti mala bijela loptica čeka njihov udarac već putuje po igralištu, niti oni sami stoje na čvrstoj podlozi već, kao i suigrači im, jaše galopirajućeg konja. Coach može dovikivati upute, ali pitanje je čuju li ga i jesu li u stanju to izvesti na terenu.
Donositelj odluke neće pobijediti ili izgubiti jer slijepo primjenjuje ono što mu coach kaže. Za coacha nema boljeg nego kada donositelj odluke pobijedi, i nema goreg nego kad izgubi. U oba slučaja je najbolje da ide dalje. Stoga ovdje ne možemo govoriti o ‘privrženosti marki’. Uspjeh coacha je kad ga netko nekome preporuči, a neuspjeh je kad ga stave na crnu listu, obično uz komentar da im je prodao ‘team building u šumi’.

Dakle, za donositelje odluka dosta je toga ipak u nadarenosti. Kako se prepozna da netko nije prvoligaškog ranga ma koliko trenirao? O čemu ovisi proces osvješćivanja i je li on nužan, odnosno može li nekoj kompaniji unatoč tome ići dobro - zahvaljujući rutini, već zauzetim tržišnim pozicijama, ostatku tima - i kako dugo?
U knjizi “…i u e-doba odlučuje čovjek” nadarenog smo definirali kao osobu koja zahvaljujući svojim svakodnevnim kognitivnim shemama u nekoj domeni brže uči nego drugi. Kad sam imao devet godina moj me ujak, koji pored V. i T. Harangozoa i Ž. Dolinara nije mogao biti poznat u stolnom tenisu ali je ipak puno znao o tom sportu, istjerao iz dvorane s komentarom “nisi ti za ovo”. zadržao je samo B. Mesaroša. Nismo ga pitali kako je znao da će njegov odabranik postići nešto. Vjerovali smo da zna tko je nadaren. Iskusan coach i među klincima za koje se laiku može učiniti da podjednako ne znaju stolni tenis nekako vidi tko bi mogao biti alkemičar, da od ‘ništa’ stvori nešto vrijedno.

Postoje li neka pisana ili nepisana pravila vezana uz male i velike poslovne sustave kad je posrijedi angažiranje coacha? Postoji li neki donji prag veličine organizacije ispod kojega je to zapravo preskupo ili neracionalno?
Charles B. Handy kaže da “velike organizacije, tzv. slonovi, ideje obično pronalaze u okolini dajući im važnost, značaj i suštinu, što mala poduzeća ne mogu učiniti. Slonovi imaju resurse, doseg i opseg. Trebamo ih upravo zbog te sposobnosti djelovanja u velikim razmjerima”. Prema mom iskustvu, a davao sam neke savjete u približno 140 tvrtki u tranzicijskim zemljama, ta granica je oko 1000 zaposlenih. U takvima postoji specijalizacija gdje vrijedi ubacivati svježa znanja o poslovnom odlučivanju.

Mislite li da, recimo, donositelji odluka u velikim hrvatskim kompanijama imaju tu vrstu trenera?
Oni moraju imati uvid u zbivanja u razvoju poslovnog odlučivanja. Mala je šansa da imaju vremena mnogo čitati ili da stalno prate predavanja gurua. Znači da nekako dolaze do tog znanja, inače ne bi opstali. Od nekoga saznaju. Jesu li to neki čudni ljudi unutar kompanije koji to prate umjesto da rade svakodnevne poslove, jesu li to poslovni ručkovi za kojih ‘ukradu’ korisne stvari iz nekih razgovora s onima koji su već saznali ili su to plaćeni coachevi, nije bitno.