Među osnovnim dilemama koje muče osnivače hrvatskih tvrtki, a i članove Uprava državnih pa i dioničarskih društava je kamo smjestiti strateško-razvojne projekte, da li ih “outosorcati” kvalitetnim tvrtkama ili zaposliti stručnjake koji će djelovati pri Upravi. Nadalje, potrebno je ih je i budžetirati za tekuću godinu, ali i za srednjoročni plan jer će banke i ostale institucije tražiti da im objasnimo kako ćemo, kojim alatima i tehnikama, uspjeti postići KPI’s koje smo zacrtali.

Dakle, dilema je jasna: ima li stručnjak dovoljno posla u tvrtki da ga zaposlimo na neodređeno vrijeme te je li on skuplji na duži rok od stručnjaka za “outsorcing” . Ovdje se “outsorceri” često smatraju “prodavačima magle”, posebno ako se “outsorcing” odnosi na strateško savjetovanje Uprave ili, općenito, na djelatnost koja izlazi iz osnovnog okvira djelatnosti tvrtke (“core bussinesa”). Zanemaruje se da stalno zaposleni stručnjak dio energije investira u interne odnose u tvrtki te mu taj dio stvara dio praznoga hoda, a i daljnja stručna edukacija opet će sjesti na tvrtkin trošak. Zatim se podcjenjuje potreba, posebice kod kapitalno hrvatskih obiteljskih tvrtki, da je Upravi i osnivaču potreban stalan “pool” savjetnika, koji poznavajući rad kompanije na duži rok i njezine osnovne izazove mogu profesionalno i neovisno o samoj kompaniji davati savjete i predlagati alternative. Nikako nije dobro da to budu ljudi koji ovise o osnivaču ili čija solventnost ovisi o solventnosti same tvrtke jer je uvijek upitno hoće li takvi savjeti biti izbalansirani tako da se kaže većim dijelom ono što se želi čuti. Stalni savjetnici nemaju izvršnu moć, ali udružujući svoje ime s tvrtkom, dijeleći sudbinu s tom tvrtkom, preuzimaju profesionalnu odgovornost za njezin razvoj i ne mogu izbjeći ocjenu javnosti za svoj rad (za razliku od “ad hoc” savjetnika, koji nakon prijedloga odlaze na drugi projekt i uvijek mogu argumentirati da je njihov savjet bio dobar, ali ga izvršni dio kompanije nije proveo). U obiteljskim tvrtkama nužno je da osnivač ima tim stručnjaka (mogu se zvati savjetnici, ali i drukčije), koji su stručni u dijelu na koji daju prijedloge, koji su dokazani u svome profesionalnom životu, i čiji karakter stvara povjerenje kod osnivača i direktora. Oni su “de facto” Nadzorni odbor tvrtke iako “de iure” taj posao radi Skupština dioničara. Kod moga rada u takvom okruženju najveći izazov mi je da stvorim povjerenje suradnika direktora, koji ipak često moj rad percipiraju kao “prodavanje magle” iako nemaju dovoljno izvršne moći da sami interno provedu projekte, a kod osnivača je izazov da on uvijek podsvjesno ili svjesno očekuje da radim samo u njegovoj tvrtki, i to kao izvršni direktor. Zato je potrebno odmah na početku jasno definirati mandat koji je potreban i modele/alate koji su na raspolaganju za vrijeme mandata. Među najvažnijim alatima koje strateški savjetnik može donijeti u tvrtku su dodatne edukacije zaposlenika, popularno nazvane treninzi. Nije riječ samo o treninzima “soft skilsa”, naprotiv njih je i previše, kao i “team buildinga”. Edukacije se mogu i moraju odnositi na dodavanje znanja u tržišnim trendovima i nišama, koji povećavaju tržišnu vrijednost menadžera u tvrtki, ali i na tržištu rada. Samo menadžer koji vrijedi na tržištu vrijedit će i u tvrtki, bez obzira na mogućnost da nakon završenoga projekta ode iz tvrtke.

Dragan Munjiza

Činjenice

Znanja i povezanost
Za važne projekte bitno je da nam članovi projektnoga tima imaju izbalansirana znanja o najboljoj svjetskoj praksi te da budu pojačani s vanjskim stručnjacima, koji su odradili dovoljno sličnih projekata. Bojazan da će nakon završetka projekta dio ljudi napustiti tvrtku je opravdana, ali i nužna.