Sasvim je jasno kako se kriza u Uljaniku nije nimalo ublažila niti se nazire uspješan rasplet situacije. Čak se i iz šturih informacija koje su dospjele u medije da zaključiti da problem nije u sitnim detaljima već u tome da program restrukturiranja ne sadrži temeljne ključne stavke, ne odgovara na glavna pitanja o sposobnosti zaokreta poslovanja i stvaranja dugoročne održivosti Uljanika.

Cilj ovog članka je proći kroz cjelokupni vrijednosni lanac poslovanja kompanije i pokušati razjasniti koji su gradivni elementi uspješnoga programa restrukturiranja.  Europska komisija je kao jednu od većih zamjerki navela nedovoljno provedenu analizu knjige narudžbi. Prilikom izrade programa restrukturiranja jedna od češćih pogrešaka je precjenjivanje prihodovne strane u budućim godinama. Kupci ne žele ovisiti o kompaniji koja ima probleme s isplatom plaća i nabavkom sirovina te se mora uzeti u obzir otkazivanje dijela trenutačnih i gubitak budućih narudžbi.

U svojim smjernicama i EK navodi potrebu za definiranjem najgoreg scenarija. Kada je definiran najgori scenarij po pitanju prihoda, onda se uzimaju svi trenutačni troškovi kako bi se došlo do kvantitativne mjere nužnih unutarnjih prilagodbi. Kod Uljanika govorimo o iznosu od oko 500 do 800 milijuna kuna poboljšanja u operativnom poslovanju (EBITDA nivo) ovisno upravo o knjizi narudžbi koja ili ni samoj Upravi nije jasna ili je najgori scenarij miljama daleko od ovog koji je upućen EK.

Nema internacionalizacije
Nakon što smo kvantificirali cilj koji program restrukturiranja mora dostići, nužno je definirati detaljne aktivnosti i financijske učinke koje će te aktivnosti polučiti te u kojem će vremenskom roku biti realizirane. Također mora biti sasvim jasno tko su članovi tima (imenom i prezimenom) koji će navedene mjere provesti te koje kompetencije posjeduju. Najveći trošak u poslovanju Uljanika čini stavka materijalnih troškova i usluga.

Jednostavnije rečeno, Uljanik izrazito loše upravlja nabavom sirovina i usluga (kooperanata). U današnjem globalnom svijetu ako se bilo što želi proizvoditi nužan je snažan tim s međunarodnim znanjem i iskustvom u nabavi, nužna je internacionalizacija nabave te zaista kompetentan inženjersko-financijski tim koji će konstantno analizirati i donositi odluke o tome što će se raditi u Uljaniku, a što kupovati na tržištu. Opet, da ne budemo općeniti – Uljanik jednostavno mora kupovati najpovoljniju sirovinu, poluproizvode, gotove proizvode i usluge pa makar dolazili iz Kine ili Rumunjske. Također, ako je neki proizvod isplativije kupiti na tržištu nego ga proizvesti interno, takva odluka se mora donijeti pa makar značila i ukidanje nekoliko radnih mjesta.

Drugi najveći trošak su troškovi zaposlenih. Cjelokupna reorganizacija poslovanja i smanjenje kapaciteta, a time i broja zaposlenih je neminovna. I to treba odraditi odjednom, bazirano na najgorem scenariju. Trenutak je idealan s obzirom na trenutačno stanje na tržištu rada. Treba biti jasno da zadržavanje makar i jednog neproduktivnog mjesta sada (kako bi se kupio određeni socijalni mir ili kako već to nazvali) ugrožava opstojnost tvrtke u budućnosti i samim time ruši cjelokupni program restrukturiranja.

Ako se u prvoj iteraciji dođe do npr. 400 milijuna kuna poboljšanja, a najgori scenarij govori o nužnosti ostvarenja 700 milijuna kuna, onda se do toga mora i doći bez obzira na sve. Nakon interne prilagodbe troškovne strukture drugi dio restrukturiranja se bavi dugoročnom održivošću kompanije. I tu, u slučaju Uljanika, EK ima primjedbe. Autor je imao iskustva u sličnom projektu gdje su konzultanti angažirani od države članice prilikom izrade poslovnog plana (također za odobrenje državne pomoći od EK) planirali prihode kompanije na osnovu prosjeka industrije i rasta BDP-a i bili miljama daleko od stvarnosti.

Ono što nisu uzeli u obzir je interna sposobnost kompanije da uzme dio tog rasta cjelokupne industrije. Omogućuje li to trenutačni proizvodni portfelj kompanije? Ako ne, koje su potrebne promjene da kompanija razvije nužne kompetencije da bi dobila određene narudžbe? Koliko koštaju navedene promjene? Brojevi u računu dobiti i gubitka, bilanci i novčanom toku ne nastaju iz vakuuma. Oni samo kvantificiraju sve poslovne procese i svakodnevne odluke koje menadžment donosi, a radnici pretvaraju u konkretne svakodnevne aktivnosti. 

Zapeli na prvoj stepenici
Zadnja stavka je financiranje samog programa restrukturiranja i odabir strateškog partnera. Nejasno je zašto se za dvije potpuno nepovezane industrije (brodogradnju i turizam) traži samo jedan strateški partner. Također, nevjerojatno je da su za sva hrvatska brodogradilišta zainteresirana isključivo dva imena. Ako ne postoji nitko drugi (međunarodno) tko bi uopće htio pogledati program onda možda sve skupa zaista nema nikakvog smisla i bolje je što brže i bezbolnije tvrtku likvidirati i omogućiti određene otpremnine radnicima i kakav takav povrat vjerovnicima.

U smjernicama EK stoji sljedeće: "U planu restrukturiranja trebalo bi se ocijeniti jesu li se teškoće korisnika mogle izbjeći odgovarajućom i pravovremenom reakcijom Uprave te bi se u tom slučaju trebalo dokazati da su uvedene odgovarajuće promjene u upravljanju." Nevjerojatno je da i osam mjeseci nakon početka krize u Uljaniku isti ljudi i dalje ponavljaju stare i rade nove pogreške. 

U poslovnom svijetu u razvijenim društvima često se u ovakvim slučajevima uvode privremene Uprave koje upravljaju tvrtkom u periodu tranzicije/restrukturiranja i koje posjeduju prije svega kredibilitet, a također i znanje nužno za pripremu programa restrukturiranja, provođenje same implementacije te u konačnici i transfer znanja na ljude unutar kompanije. Uljanik je, nažalost, u ovom trenutku zapeo na prvoj (lakšoj) stepenici. Pravi program još uvijek nije ni napisan, a njegova implementacija nije niti na vidiku.