Poboljšanje procesa planiranja proračuna

Autor: Jack Welch; Suzy Welch , 26. travanj 2010. u 22:00

Zamislite sustav planiranja proračuna u kojem ljudi na terenu i u središnjici razmjenjuju ciljeve: traže svaku priliku za rast, prepoznaju prepreke i smišljaju plan za dosezanje zvijezda

Proces planiranja proračuna je jedna od najneučinkovitijih praksa u upravljanju. Često skrije potencijalne prilike, sprečava rast i potiče neproduktivno ponašanje i osrednjost. Kad tvrtke pobjeđuju, u većini slučajeva uspjele su usprkos svojim proračunima, a ne zbog njih. A opet, kao i s formulacijom strategije, tvrtke utroše nebrojene sate u sastavljanje proračuna. Kakva šteta! Većina tvrtki koristi planiranje proračuna kao kralješnicu sustava rukovođenja, pa tako dobar proces planiranja proračuna zapravo može promijeniti način funkcioniranja kompanije. A kako poboljšanje tog godišnjeg rituala olakšava put do pobjede, jednostavno si ne možete priuštiti ne pokušati.

Do dogovora pregovaranjem
Ova dinamika započinje jednom kad poduzeća u vašem području poslovanja počnu graditi financijske planove za nadolazeću godinu. Ove brojke, koje pokrivaju sve, od troškova do procjene cijena, prezentirat će se tijekom nekoliko mjeseci na velikim sastancima. Sa svim svojim pretpostavkama, ljudi s terena imaju jedan jednostavni, premda neizrečeni, cilj: minimalizirati rizik i maksimalizirati bonus. Drugim riječima, njihova prava misija je izraditi ciljeve koji se mogu postići. Zašto? Zato što većina tvrtki nagrađuje pojedince koji ostvare proračunske planove. Poslovanje izvan proračuna trn je u oku, ili nešto još gore. U središnjici se i viši menadžeri pripremaju za ovaj sastanak. No, njihovi prioriteti posve su suprotni. Budući da se njih nagrađuje za povećanje zarade, oni žele da procjene proračuna pokažu rast prodaje i zarade. Da ubrzamo do samog sastanka, bockanja tamo-amo i prikaza podataka koje završava kad se obje strane pomire s tim da moraju pronaći kompromis. Ubrzo se odobrava s dogovor postignut pregovaranjem. Svi odlaze zadovoljni, no ne bi trebali biti: Gotovo uopće nije se raspravljalo o potencijalima poboljšanja poslovanja.Dakle, ljudi s terena posvećuju tjedne pripremanju detaljnog plana proračuna. U želji za proširenjem vlastitog poslovnog obzora, imaju smione snove o tomu što mogu učiniti – na primjer, ostvariti akviziciju – s odgovarajućim iznosom za ulaganje. Na dan sastanka, tim kojeg predvodi menadžerica koju ćemo nazvati Sara, predstavlja svoj slučaj višem menadžmentu. No, usprkos čestitkama i pozitivnim primjedbama na kraju sastanka, središnjica već zna kako će se raspodijeliti novac tvrtke predviđen za ulaganja.

Nakon što sazna da će njezin projekt dobiti tek oko 50% traženog novca, Sara je bijesna – središnjica ju, čini se, jednostavno nije čula, a nisu ni objasnili zašto su tako odlučili .Ipak, kako bi umirila svoj tim, ona uzima novac poduzeća i ravnomjerno ga raspoređuje. Sara bi trebala umjesto toga uložiti u neki drugi program, no to se rijetko događa. Ljudi koji zaglibe u ovakvoj situaciji prečesto zaboravljaju koliko su uzbuđeni bili u vezi svojih prvotnih prijedloga. Problem nije u dodijeljenim resursima središnjice, već u njihovoj tajnovitosti u vezi procesa i u tome što nisu objasnili razloge svoje odluke. Tako, baš kao i dogovor postignut pregovaranjem, lažni smiješak obično se zaključuje time da svi samo slegnu ramenima. A sljedeće godine, sve će jednako krenuti ispočetka. Ovi pristupi često donesu samo djelić onoga što su mogli i ponište sve zabavne dijelove procesa postavljanja financijskih ciljeva. Da, ovaj godišnji događaj može biti zabavan – i trebao bi biti. Zamislite sustav planiranja proračuna u kojem ljudi na terenu i u središnjici razmjenjuju ciljeve: koriste proces planiranja proračuna da iščeprkaju svaku moguću priliku za rast, prepoznaju prepreke i smisle plan za dosezanje zvijezda. Zamislite sustav planiranja koji nije interno usmjeren, a temelji se na ostvarenju proizvodnih ciljeva, ali koji također rastvara kapke i gleda prema van. Takav sustav usmjerava se na sljedeća pitanja: Kako možemo premašiti prošlogodišnje rezultate? Što radi naša konkurencija i kako ih možemo potući?

Bolji način
Proces planiranja proračuna tada postaje obuhvatni dijalog između zaposlenika na terenu i središnjice tvrtke u vezi stvarnih prilika i prepreka. Kroz ovakve rasprave, obje strane zajednički stvaraju scenarij rasta koji nije rezultat pregovora ili nameta. To je plan poslovanja za sljedeću godinu koji sadrži brojke na koje svi gledaju kao na ciljeve, ili drugim riječima, brojke koje odražavaju “najpozitivnije poslovanje”, a koje se mijenjaju kako se i uvjeti mijenjaju. Takva prilagodljivost oslobađa organizaciju iz okova proračunskog dokumenta koji je postao nevažan – ili čak potpuno beživotan – zbog promjene tržišnih uvjeta. Mnogi menadžeri pomislit će: “Proces planiranja proračuna u mojoj tvrtki preukorijenjen je da bi se promijenio na način koji vi opisujete? Što ja tu mogu učiniti?” Ne odustajte! Ovo je prevažno. Ispočetka može biti čudno, no do promjene će doći kad o njoj počnete govoriti, jer jedan razgovor vodi do drugoga, drugi do trećega, treći do četvrtoga. Jednostavno je, pravi proces planiranja proračuna može promijeniti način na koji si tvrtke konkuriraju. Ljudi najčešće počnu uzdisati kad se spomene planiranje proračuna, jer smatraju kako je to tek nužno zlo. Ne mora biti. Ne bi trebalo biti. Promjena nabolje mora započeti negdje. Zašto ne od vas?

© Jack and Suzy Welch
The New York Times Syndicate, 2010.

Jack i Suzy Welch, autori međunarodne uspješnice “Kako pobijediti”. Njihova je najnovija knjiga “Odgovori na pitanje kako pobijediti: Suočavanje sa 74 najteža poslovna pitanja današnjice”. Jack Welch bivši je glavni direktor General Electrica, časopis Fortune proglasio ga je menadžerom 20. stoljeća.

Komentirajte prvi

New Report

Close