ok, krenuli smo malo konkretnije, to mi daje optimizam, iako će jedino konkretan specifičan slučaj oživjeti diskusiju.
po meni, operativni menadžment je toliko složen da pretjerane generalizacije vrlo lako izgube tlo pod nogama (zato svi i bježe u strategiju).
1. Postavljanje konkretnih ciljeva definitivno je osnova smislenog rada opertivnog menadžmenta. Kad kažete "10%", ja bih uvijek proširio s npr. "minimalno 10%" jer u stvarnosti mora postojati raspon cilja. Ostvarivost cilja drugo je pitanje. Cilj može biti teško ostvariv, no ne smije biti neostvariv.
" s istim brojem radnika" fiksira jednu varijablu jednadžbe. Ostaju bazično dvije: jedna od njih je Vaša stavka 3 uvođenje nove tehnologije. druga je poboljšanje organizacije, što može biti smanjenje škarta ili bolja iskorištenost vremena ili cijela plejada raspoloživih mjera, to je stvarno opširna tematika
2. Rukovođenje - kod ovakvih organizacijskih zahvata naglasak bi trebao biti na usmjeravanju radnih grupa koje bi se pak k cilju kretale pogonjene "vlastitom pogonskom energijom". To je vezano i za motivaciju, jedna od osnovnih postavki motivacije je ljudima jasno dati do znanja kakve će korisiti imati od promjena, jasno reći da neće imati štete i to treba biti istina!
3. Kod uvođenja nove tehnologije ključni su rokovi, dužina trajanje eventualnog potpunog prekida proizvodnje, te unaprijed zadani ciljevi koji na srednji rok trebaju opravdati investiciju
4. Osmišljavanje novih proizvoda definitivno nije predmet operativnog menadžmenta. To bi trebalo krenuti od marketinga, a "završiti" u razvoju. Pomoć i suradnja operative je ključna, no poslovni proces razvoja treba osmisliti na koji način uključiti operativu, te na koji način prikupiti od nje korisne informacije.
Iz formuliranja ovih pitanja zaključujem da imate izravnu izloženost problemima...