Kako poboljšati upravljanje novčanim tokovima - 4. dio


Thinkstock

Optimizacija poslovnog rezultata

>>> Poboljšanje upravljanja novčanim tokovima (1. dio) [poslovni.hr]

>>> Poboljšanje upravljanja novčanim tokovima (2. dio) [poslovni.hr]

>>> Poboljšanje upravljanja novčanim tokovima (3. dio) [poslovni.hr]

Autor članka je Edin Leho, voditelj razvoja Fininfo portala. Fininfo je internetski portal ( www.fininfo.hr [fininfo.hr] ) koji svojim korisnicima na jednom mjestu osigurava visokokvalitetne informacije o financijskom stanju, poslovanju i rizicima hrvatskih pravnih subjekata.

Operativni rezultat (u načelu dobit prije kamata, poreza i amortizacije) možemo podijeliti na bruto dobit (tzv. „gross profit“, tj. razliku između poslovnih prihoda i troškova proizvodnje prodanih proizvoda/troška nabave prodane robe) i ostale poslovne rashode. Bruto dobit može se poboljšati povećanjem cijena ili količine prodanih proizvoda/roba, odnosno smanjenjem troškova nabave i/ili proizvodnje. Tom je prilikom korisno primijeniti pravilo 80/20 (Paretovo pravilo) gdje 80% vrijednosti u načelu čini 20% kupaca/dobavljača. Ova će analiza razotkriti bruto maržu na najvećim kupcima u odnosu na prosječnu, a pozicija za pregovore i mogućnost postizanja rezultata s ključnim kupcima i dobavljačima lakša je uz kvalitetnu argumentaciju. U svrhu analize koristi se i usporedba s djelatnošću (tzv. „benchmarking“) te podrobnija analiza glavnih konkurenata kako bi se usporedila bruto marža poduzeća u odnosu na djelatnost, odnosno konkurenciju.

Primjer 1 – Optimizacija poslovnog rezultata

Poduzeće ABC uz sve napore i poboljšanja poslovnog procesa koja je napravilo ima bolji, ali i dalje „napet“ novčani tok. Analizirali smo ključne dijelove novčanog toka poduzeća, elemente koji utječu na radni kapital, ulaganja te zaduženost, financiranje i pripadajuće troškove financiranja. Usporedbom s djelatnošću i konkurencijom zaključili smo da je poduzeće u svim elementima konkurentno, osim u stvaranju bruto marže. Stoga smo detaljnije pregledali bruto marže na ključnim kupcima, koristeći metodu 80/20 (Paretovo pravilo) i zaključili da nekoliko najvećih kupaca praktički ne doprinosi pokriću općih i ostalih troškova poslovanja. Slijedom tog zaključka, poduzeće je na sastancima s ključnim kupcima, na temelju razumne argumentacije, uspjelo uvjeriti ključne klijente u nemogućnost održivosti poslovanja na dosadašnji način. Naime, prodajne cijene koje bi kupcima ponudila konkurentska poduzeća bile bi znatno više od cijena poduzeća ABC. Stoga je poduzeće ABC uspjelo povećati cijene svojih proizvoda na obostrano zadovoljavajuću razinu i posljedično poboljšati novčane tokove.

Poslovni troškovi i rashodi ispod razine bruto dobiti otkrivaju efikasnost općeg poslovnog procesa. U ovoj je analizi potrebno razdvojiti troškove po vrstama i procesima te razmotriti efikasnost poduzeća u upravljanju troškovima usporedbom s najboljom praksom, djelatnošću i konkurencijom. Često se u razdobljima ekonomskog rasta stvaraju viši troškovi od potrebnih jer su novčani tokovi bolji, financiranje jednostavnije te očekivanja veća. Treba naglasiti da je iste potom teže smanjiti, odnosno da njihovo reduciranje iziskuje dodatne odljeve (npr. troškove otpremnina).

Poboljšanje upravljanja radnim kapitalom
Upravljanje radnim kapitalom predstavlja izuzetno važan dio novčanih tokova iz poslovanja. Osnovni segmenti radnog kapitala koje je potrebno optimirati u procesu upravljanja novčanim tokovima potraživanja su od kupaca, zalihe i obveze prema dobavljačima. Odnos među ovim elementima također otkriva i brzinu novčanog ciklusa - od nabave robe preko proizvodnje, prodaje, unovčavanja potraživanja i plaćanja dobavljačima. Taj se odnos mjeri danima konverzije u novac i izračunava kao zbroj dana naplate potraživanja i dana vezivanja zaliha, od kojeg se oduzimaju dani plaćanja dobavljačima. Efikasnost novčanog cikusa nužna je za osiguranje kontinuiteta poslovnog procesa jer previsoko vezivanje radnog kapitala ili nemogućnost naplate prodanih proizvoda/usluga zahtijeva troškove u vidu njegovog financiranja, odnosno u krajnjoj instanci zastoj u protočnosti poslovnog ciklusa s implikacijama na smanjenju nove prodaje i profitabilnosti.

Kada je poslovanje poduzeća sezonalno, kao primjerice u građevinskoj ili turističkoj djelatnosti, planirani novčani tok treba kvalitetno predvidjeti razdoblja manjkova novčanog toka, visinu i način financiranja radnog kapitala te povrat kredita za radni kapital u razdobljima viškova novčanog toka.
Prilikom analize potraživanja od kupaca potrebno je izračunati dane naplate potraživanja, prosječne za cijelo poduzeće, kao i za najveće kupce (ovdje se također može koristiti pravilo 80/20). Formula po kojoj se izračunavaju dani naplate od kupaca je: 365/(prihod od prodaje proizvoda/prosječno stanje potraživanja od kupaca). Izračunati dani naplate mogu se usporediti s povijesnim podacima, prosjekom djelatnosti i danima koji prosječno trebaju konkurenciji da naplati potraživanja. Odstupanja u vidu većih dana naplate otkrivaju potencijalne neefikasnoti u politici kreditiranja kupaca, odnosno mogućnosti za poboljšanja. Dani naplate od najvećih kupaca koji u najvećem dijelu doprinose prosječnim danima plaćanja poduzeća mogu se usporediti s prosječnim danima potrebnim da ti kupci podmire svoje obveze. Ova će analiza otkriti plaćaju li ključni kupci brže drugim dobavljačima te omogućiti kvalitetniju poziciju za argumentirane pregovore. Prilikom pregovora o skraćenju rokova plaćanja, osim poznavanja navika plaćanja kupaca prema trećima, treba razumjeti i važnost koju poduzeće ima prema svom kupcu (npr. nemogućnost promjene dobavljača, kvaliteta, kompleksan odnos) te radi li se o povremenom ili stalnom kupcu poduzeća. Mogućnosti za smanjenje rokova plaćanja veće su kod kupaca kojima poduzeće predstavlja ključnog dobavljača te ako kupac nije stalni klijent društva. Kao strategija u pregovorima može se koristiti i smanjenje cijene u slučaju prijevremenog plaćanja u kombinaciji sa zateznim kamatama u slučaju nepravovremenog plaćanja (posebice relevantno za povremene kupce). Također, važno je kontinuirano provoditi analizu starosti potraživanja, kao što je primjerice ona navedena u dijelu „Planiranje novčanih tokova“, kroz koju će se jasno uočiti kupci koji ne podmiruju svoje obveze pravovremeno. Opcije u politici prema takvim kupcima uključuju povećanje cijena ili zaračunavanje zateznih kamata, odnosno takve se kupce može pokušati stimulirati na prijevremeno plaćanje kroz politiku diskonta.

Općenito, uspješna politika kreditiranja kupaca djeluje na dva temeljna područja upravljanja potraživanjima – gore navedenu optimizaciju dana naplate potraživanja i prihvatljiv iznos nenaplaćenih potraživanja. Kreditna politika treba biti vješto formulirana i bazirana na kreditnom riziku pojedinog kupca, a u tu je svrhu potrebno implementirati interne ili eksterne modele za procjenu rizika (model za procjenu kreditnog rizika čiju je kvalitetu potvrdio veliki broj korisnika i brojna testiranja, implementiran je na Fininfo portalu, www.fininfo.hr). Oni ne smiju biti ni preblagi ni prestrogi pri dodjeljivanju kreditnih ocjena jer prestrog model može dovesti do gubitka dobrih partnera, dok preblag model može ugroziti poslovanje poduzeća kroz prevelik iznos nenaplativih potraživanja, posebice kod poduzeća koja ne posluju s velikim maržama. Unutar kreditne politike potrebno je utvrditi limit kreditiranja pojedinog kupca, koji predstavlja maksimalan iznos potraživanja (ne prihoda, odnosno prometa!) koja će poduzeće imati otvorena prema određenom partneru. Kreditnu politiku treba pripremiti odjel financija u suradnji s prodajnim odjelom jer za izračun kreditne ocjene u obzir treba uzeti i financijske i nefinancijske informacije. Naime, prodajno osoblje ima osobniji odnos s kupcima i posjeduje određene nefinancijske informacije koje je korisno integrirati u model. Politiku kreditiranja kupaca donosi uprava, a nje se trebaju pridržavati i prodajno i osoblje u financijama. Uz to, prodajno osoblje treba zajedno s financijskim odjelom djelovati na čim bržoj naplati potraživanja. Izuzetno je bitno da prodajni odjel bude uključen u cijeli proces izrade kreditne politike te da ga razumije, kao i da njihov bonus (sustav nagrađivanja) bude baziran na naplaćenoj, a ne isključivo fakturiranoj prodaji. Također je i u sustav nagrada i penala financijskog odjela potrebno integrirati uspješnost kreditne politike, po mogućnosti zasnovan na nenaplaćenim potraživanjima prilagođenim za rizik, kako bi se destimuliralo donošenje prestrogih modela za izračun kreditne ocjene.

Implementacija primjerenog modela za ocjenjivanje rizika poslovnih partenera itekako je važna jer veća stopa otpisa nenaplativih potraživanja stvara kontinuirani trošak (npr. stopa nenaplativih potraživanja od 2,5% godišnje na iznos ukupne prodaje od 20.000.000 HRK predstavlja trošak od 500.000 HRK godišnje). Istaknuli bismo da je kreditni rizik novih partnera potrebno provjeriti na početku poslovnog odnosa, dok postojeće kupce treba redovito kontrolirati.

Brojna su istraživanja pokazala da poduzeća koja imaju stručan i temeljit pristup kreditnoj politici značajno smanjuju nenaplativa potraživanja i ubrzavaju dane naplate. Treba napomenuti da je nenaplaćena prodaja najskuplja jer je nabava robe, odnosno proizvodnja proizvoda imala svoje troškove, što je posebice važno kod poduzeća koja posluju s relativno malim operativnim (poslovnim) maržama. U dodatne troškove treba ubrojiti i „skrivene“ naknadne izdatke vezane uz pokušaj naplate potraživanja, koji se dijelom pojavljuju i u slučajevima kašnjenja naplate, u vidu vremena zaposlenika i vanjskih troškova (npr. odvjetnici) potrebnih za naplatu potraživanja.

Namjeravaju li se postići rezultati u naplati potraživanja, osoblje poduzeća koje se bavi tim poslom, naplatama treba pristupiti profesionalno i ozbiljno od samog početka. Tako za pravovremenu naplatu potraživanja od kupaca valja osigurati efikasan proces izdavanja faktura, u trenutku kada je proizvod ili roba otpremljena, odnosno usluga obavljena te pregled računa prije njihovog slanja i uklanjanje eventualnih pogrešaka kako bi se izbjegli povrati faktura koja za sobom povlače i odgađanje naplate potraživanja. Nadalje, učinkovita naplata potraživanja uključuje i prikladnu komunikaciju s kupcima, od ljubaznog telefonskog poziva nekoliko dana prije dospijeća fakture da ih se podsjeti na dospijeće plaćanja, preko ozbiljnijeg poziva u slučaju kašnjenja s naplatom, do pisma s opomenom za plaćanje koje u krajnoj instanci šalje odvjetnik te osobnim posjetama dužniku. Istaknuli bismo da su osobne posjete kupcima iskustveno najučinkovitiji način naplate potraživanja.

Kada su iscrpljene sve druge mogućnosti za naplatu, poduzeću preostaje korištenje usluga agencija za naplatu potraživanja i faktoringa (prodaje potraživanja). Trenutno u Hrvatskoj nije u većoj mjeri prisutna mogućnost osiguranja potraživanja, koja predstavlja kvalitetan način zaštite od neplaćanja. Vjerujemo da će se ovo područje početi ubrzano razvijati kada Hrvatska uđe u EU jer će tada na naše tržište ući veći broj institucija koje se bave osiguranjem potraživanja.

Naposljetku treba istaknuti da je naplata potraživanja natjecanje u kojem onaj koji ima bolju organizaciju i pristup naplati te poznaje platežne navike kupaca i ciklus njihovog plaćanja postiže bolje rezultate od ostalih.
Drugi je segment upravljanja radnim kapitalom politika držanja optimalnih zaliha. Dani vezivanja zaliha računaju se prema sljedećoj formuli: 365/(troškovi proizvodnje prodanih proizvoda i nabave prodane robe/prosječno stanje zaliha). Zbroj dana naplate potraživanja i dana vezivanja zaliha čini ciklus od narudžbe sirovina i materijala (robe) do naplate potraživanja za prodane proizvode/robu (tzv. „order to cash cycle“). Optimiranje ovog ciklusa posebice je važno u trenutnim uvjetima jer su dani plaćanja dobavljačima poduzeća često vrlo visoki te njihova viša razina može ugroziti opstojnost dobavljača pa im stoga ne može biti prihvatljiva. U proces optimiranja visine zaliha trebaju biti uključeni odjeli nabave, proizvodnje, prodaje i financija (računovodstva/kontrolinga). Dane vezivanja zaliha treba usporediti s povijesnim podacima, konkurencijom i prosjekom djelatnosti te utvrditi optimalne dane vezivanja zaliha koji trebaju postati cilj odjela koji njima upravljaju te ih integrirati u sustav nagrada. Držanje prekomjernih zaliha uzrokuje nepotrebne troškove, kao što je financiranje tog dijela radnog kapitala, skladištenja te one povezane sa zastarijevanjem ili kvarenjem zaliha. Učinkovito upravljanje zalihama podrazumijeva i prodaju prekomjernih te zastarjelih zaliha kako bi se smanjila njihova razina i osigurali novčani priljevi.

Završni segment novčanog ciklusa ili financiranja radnog kapitala u užem smislu predstavlja plaćanje obveza dobavljačima, a dani plaćanja dobavljačima izračunavaju se kao 365/((materijalni troškovi + ostali troškovi i rashodi poslovanja)/prosječne obveze prema dobavljačima). Iako fokus upravljanja radnim kapitalom treba biti na optimiranju dana naplate potraživanja i dana vezivanja zaliha, svakako je korisno optimirati i dane plaćanja dobavljačima. U tu je svrhu moguće segmentirati dobavljače po veličini prometa, slijedeći pravilo 80/20 (80% prometa uobičajeno čini 20% broja dobavljača) te se fokusirati na optimizaciju dana plaćanja prema većim dobavljačima jer će isto u pravilu polučiti najbolje rezultate uz optimalan vremenski/troškovni ulog. Naime, mogućnosti za poboljšanje dana plaćanja veće su ako je poduzeće važan partner dobavljačima. Napominjemo da treba voditi računa da se dani plaćanja ne pokušavaju povećati na razinu koja će biti neprihvatljiva za dobavljače jer to može imati posljedice na kvalitetu odnosa, tj. oslabiti njihovo poslovanje i biti dugoročno neodrživo. Koristan alat u razradi argumentacije prema dobavljačima predstavlja analiza njihovog ponašanja i ciklusa naplate koja može razotkriti naplaćuju li dobavljači svoja potraživanja od trećih u duljim rokovima. Također je važno analizirati odnos dana naplate potraživanja i dana plaćanja dobavljačima jer veliki nesrazmjer u ovom odnosu može upućivati na neprimjerenu politiku upravljanja radnim kapitalom. Odjeli nabave i financija (računovodstva/kontrolinga) trebaju izraditi analizu i politiku pristupa ključnim dobavljačima koja treba biti ugrađena u metriku za ocjenjivanje njihove uspješnosti.

Određeni broj likvidnih poduzeća plaća svoje obveze prije roka dospijeća, bez bilo kakve koristi koja s tog naslova pritječe u poduzeće. Ovakvo ponašanje treba identificirati te prekinuti s takvom praksom, odnsosno pristupiti dobavljačima s ponudom za dobivanje diskonta na nabavnu cijenu u slučaju prijevremenog plaćanja računa (npr. 1% za plaćanje 15 dana prije roka). U sadašnjim, složenim likvidnosnim uvjetima, velika je vjerojatnost za prihvaćanje ovakve ponude. U slučaju da dobavljači ne pristanu na ovu ponudu, plaćanja treba izvršavati o njihovom dospijeću.

Također, smisleno je koristiti i metodu plaćanja dobavljačima putem kompenzacije kada je to moguće jer se na taj način, osim smanjenja obveza, optimira radni kapital kroz smanjenje dana vezivanja zaliha i de facto dana naplate potraživanja.

Primjer 2 - Optimizacija radnog kapitala i smanjenje nenaplativih potraživanja

Ukupan prihod od prodaje proizvoda poduzeća iznosi 10.000.000 HRK. Dva najveća kupca koja čine 70% ukupnog prihoda od prodaje plaćaju u 90 dana, dok isti drugima u prosjeku plaćaju u 50 dana. Poduzeće je kroz pristup na utemeljenoj argumentaciji, uspjelo tim kupcima smanjiti dane naplate na 60 dana. Prosječni dani vezivanja zaliha u poduzeću iznose 75 dana. Pripadajući troškovi proizvodnje prodanih proizvoda i nabave prodane robe iznose 6.000.000 HRK. Usporedbom s primjerima najbolje prakse i konkurencijom te optimiranjem poslovnih procesa vezanih uz zalihe, poduzeće je uspjelo smanjiti dane vezivanja zaliha na prosječno 45 dana. Društvo plaća račune tri najveća dobavljača koja čine 80% prometa u prosječno 30 dana. Ukupni materijalni troškovi te ostali troškovi i rashodi iznose 7.000.000 HRK. Analizom prosječnih dana naplate potraživanja tri najveća dobavljača utvrđeno je da oni za druge kupce tih dobavljača iznose 55 dana. Poduzeće je pristupilo dobavljačima te kroz obrazloženu argumentaciju uspjelo povećati dane plaćanja na 45 dana. Nadalje, poduzeće je pristupilo izradi modela za ocjenu kreditnog rizika svojih partnera jer je utvrdilo da je trenutna stopa otpisa potraživanja previsoka i iznosi 3% godišnjeg prihoda od prodaje. Nakon izrade, testiranja i verifikacije modela optimirana je struktura kupaca, definirani su limiti kreditiranja te su za riskantnije kupce postroženi prodajni uvjeti (veći dio avansnog plaćanja, kvalitetniji instrumenti osiguranja i dr.). Slijedom navedenog, stopa otpisa potraživanja smanjena je na 1,5% godišnje. Rezultati optimizacije radnog kapitala i stope otpisa potraživanja prikazani su u sljedećoj tabeli.

Tabela 1 – Optimizacija radnog kapitala i smanjenje nenaplativih potraživanja

Vidljivo je iz navedene tabele da je poduzeće smanjilo radni kapital za 1.298.630 HRK na trenutnoj razini prihoda od prodaje. Također, uvođenje novog modela za procjenu kreditnog rizika omogućilo je smanjenje godišnjih troškova otpisa nenaplativih potraživanja za 150.000 HRK pri prihodima od prodaje od 10.000.000 HRK. Poduzeće je zbog dodatnih priljeva (smanjenih odljeva) od 1.448.630 HRK uspjelo smanjiti troškove financiranja uz kamatu od 7,5% za 108.647 HRK (1,1% od ukupnih prihoda od prodaje). Budući da smanjenje troškova otpisa nenaplativih potraživanja predstavlja kontinuiranu uštedu, odnosno stalno povećanje priljeva od naplate potraživanja, poslovni novčani tokovi bit će i u svakoj idućoj godini veći za 150.000 HRK, pod pretpostavkom održavanja jednake stope nenaplativih potraživanja i razine prihoda. Isto primjerice omogućuje povećanje raspoloživog fonda sredstava za potrebna ulaganja koja nije potrebno financirati kreditima ili novim ulozima vlasnika. Uz navedeno, dobit prije oporezivanja kontinuirano će se povećati za 258.647 HRK godišnje, odnosno 2,6% od prihoda od prodaje. S obzirom na smanjenje rizika poslovanja uslijed primjene novih mjera upravljanja radnim kapitalom i uvođenja modela za procjenu kreditnog rizika, poduzeće je pristupilo banci, zatražilo nove uvjete financiranja i dogovorilo kamatnu stopu od 7%.

Optimizacija ostalih komponenti novčanog toka, novčanih tokova iz investicijskih i financijskih aktivnosti bit će predmet završnog članka iz ove serije. Također, u tom ćemo članku prikazati i strukturiran pregled aktivnosti za poboljšanje upravljanja novčanim tokovima.

Samo registrirani korisnici mogu komentirati
Nemaš korisnički račun? Registriraj se ovdje! Prijavi se ovdje!