Zašto se mora davati povratna informacija

Svakom članu tima valja jasno staviti do znanja što radi dobro, a što loše

Nedavno sam imala situaciju u kojoj je trebalo poboljšati funkcioniranje jednog tima u organizaciji. Tim se sastojao od sedam ljudi, vrlo sličnih po stručnim znanjima i sposobnostima, ali dosta različitih po pristupu poslu.

Zadatak tima je bio izrada jednog kompleksnog softvera za upravljanje proizvodnjom. Svaki član tima je imao svoj dio zadatka, a pri njihovom raspoređivanju pazilo se da svi budu jednakomjerno opterećeni, jer su im rokovi bili isti. Ukoliko bi bilo koji član tima izašao iz vremenskog okvira koji je imao na raspolaganju, čitav tim bi imao zastoj u radu i, posljedično, kašnjenje u isporuci. Poduzeće bi zbog toga trpjelo velike financijske gubitke. Njihov menadžer je također bio vrlo stručna osoba te je osobno preuzimao rješavanje svih operativnih problema koje pojedini članovi tima nisu umjeli samostalno riješiti. Prema timu je bio vrlo prijateljski orijentiran, pokušavao je svima izaći u susret kod svih njihovih želja i potreba te je nastojao sve sukobe zataškati u korijenu. Četiri člana tima su to znala cijeniti i radila su kvalitetno i odgovorno. S druge strane, preostala tri člana tima su imala malo ležerniji pristup poslu, pa su koristili prijateljski stav menadžera kako bi si organizirali radni dan na što lagodniji način.

Ležerno
Kasnili bi na posao, sve zahtjevnije zadatke bi prebacivali na menadžera, umjesto da ih sami pokušaju riješiti, te su po učinku stalno bili iza svojih kolega. Menadžer bi to nastojao zataškati, odrađivao bi njihove dijelove posla ili bi igrao na kartu timskog rada, prebacujući njihove zadatke kolegama koji stižu odraditi svoj posao na vrijeme, kako bi tim mogao predati gotov proizvod u zadanom roku. Takva politika funkcionirala je dobro jedno vrijeme, jer su radišni članovi tima osjećali odgovornost za preuzet posao, kao i pripadnost timu i prijateljskom rukovoditelju, pa su dali sve od sebe kako bi posao bio isporučen na vrijeme. Osim toga, smatrali su da rukovoditelj ima neke važne razloge zbog kojih ležernoj trojki izlazi u susret te da će ti razlozi vremenom nestati, pa će im on tada ukazati na propuste u radu. Međutim, to se nije događalo. Ležerna trojka se ponašala sve ležernije, a radišna četvorka sve napetije. Rukovoditelj je vidio da su se pojačale tenzije u timu, pa je nastojao što više posla odraditi sam, kako bi na neki način izgladio situaciju. Naime, plašio se ukazati ležernoj trojki na ponašanje, jer je smatrao da će oni iz protesta otići ili da će situacija postati još gora. Dogodilo se to da su, pritisnuti radom i nezadovoljstvom zbog neodlučnosti menadžera, odlučila otići dvojica od radišne četvorke, što je rukovoditelja potpuno šokiralo, jer to nije očekivao. Oni se nikad nisu bunili, uvijek su sve napravili što im je zadao i s njima se nije posebno bavio. S druge strane, svo njegovo vrijeme je okupirala upravo ležerna trojka. Tu se dogodio tipičan obrnuti Paretov efekt: menadžer je trošio 80% vremena na ispunjavanje želja djelatnicima koji su svojim radom pridonosili timskim ciljevima samo s 20%, dok je 20% vremena posvećivao članovima tima koji su poslu pridonosili s 80%. Menadžer treba organizirati rad tima kako bi se ostvarili zadani ciljevi. Organizacija rada podrazumijeva jasno definiranje što se treba raditi i na koji način te kako izgleda dobar rad, a tih se pravila trebaju svi jednako pridržavati. Uloga menadžera je upravo u praćenju ostvaruju li se zadani ciljevi kvalitetno i na vrijeme, kako grupno, tako i individualno.

Ugrožavanje tima
Ako neki član tima ne ostvaruje zadane ciljeve ili se ne ponaša sukladno standardima profesionalnosti (npr. stalno kasni, ponaša se destruktivno i sl.), on može u značajnoj mjeri ugroziti kako ispunjavanje ciljeva tima, tako i atmosferu u timu. U takvom slučaju menadžer ima pravo i obavezu reagirati i dati mu povratnu informaciju o neprimjerenosti njegovog ponašanja. Ako on to propusti učiniti, na prešutan način postavlja nova pravila tima, koja bi se mogla opisati kao da se svatko može ponašati kako hoće, odnosno da se ne cijeni i ne promiče kvalitetan rad i profesionalno ponašanje. U takvoj sredino odgovorni članovi tima će raditi najbolje što mogu i na neki način “vući” one manje odgovorne određeno vrijeme. Međutim, kada uvide da što odgovornije pristupaju poslu to su na neki način više kažnjeni, jer dobivaju i zadatke onih koje nije toliko briga za posao i rezultat, onda postaju nezadovoljni i demotivirani. S obzirom da njihov menadžer i ne pokušava održavati poželjnu razinu standarda rada u timu i tolerira prekršitelje, onda većina odgovornih članova jedini izlaz vide u odlasku iz organizacije. S obzirom na njihove stručne i profesionalne kvalitete visoko su zapošljivi i lako pronalaze novi posao. S druge strane, u timu počinju prevladavati loši djelatnici, što znatno smanjuje njegovu učinkovitost, pa tako organizacija i njegovog menadžera vrlo brzo proglašava neučinkovitim.

* Autorica je specijalist organizacijske i industrijske psihologije, Ramiro d.o.o.

Radna učinkovitost

Konstantno praćenje
Zato svaki menadžer treba stalno pratiti rad svakog svog djelatnika na redovitoj bazi i odmah reagirati na njegovu slabu kvalitetu ili na kršenje standarda profesionalnog ponašanja. Na redovitim (tjednim ili dvotjednim) individualnim sastancima svakom djelatniku treba reći što dobro radi, ali i u čemu ne dostiže propisane standarde. Tako će djelatnici dobiti priliku popraviti svoju radnu učinkovitost i ponašanje (što se događa češće) ili će biti suočeni sa stalnim opomenama koje mogu rezultirati i premještajem na neko drugo radno mjesto, odnosno otkazom. Samo takvo ponašanje menadžeru može osigurati da u timu ima kvalitetne i motivirane djelatnike.

Samo registrirani korisnici mogu komentirati
Nemaš korisnički račun? Registriraj se ovdje! Prijavi se ovdje!
Pregled dana
Pogledaj sve